段冬，一个性情温和、文质彬彬的西安人。但是，一派斯文的他却具有独特的冒险气质，一向喜欢富有挑战性的户外运动，如探险和蹦极。因此，便有了段冬职业生涯中的一系列挑战：1990年从部队转业，下海到美国协和集团开始了一个对他来说全新的领域――人力资源管理生涯；1994年加入处于筹备阶段的家乐福，从头开始搭建和完善人力资源管理平台；2002年进入具有更多挑战性的互联网企业――新浪网，担任人力资源总监。 
1987年，段冬从陕西财经学院经济学专业毕业，进入部队从事信息分析工作。但是，他后来发现，部队生活并不太适合自己的长远发展，难以满足自己大学毕业时希望到社会中经历锻炼的愿望。
经过半年的努力，段冬转业了；但三年的军旅生活给段冬留下了非常宝贵的财富：健康的体魄、出色的分析能力和流利的英语。
从协和起步
■ 初入HR
1990年底，经朋友举荐，段冬加入美国协和集团。在入职培训中，段冬以流利的英语和出色的分析能力脱颖而出，被中国区总经理选为助手。当时，协和集团正努力开拓中国大陆地区的零售市场，中国区总经理是个有着数十年商业管理经验的加拿大人，经常在周末带着段冬到北京各处进行调研，言传身教地给了他很多作为经理人应具备的职业素养和经验。在给总经理当助理的同时，段冬还被分到服装部从事包括采购和销售的一线业务实习。
尽管在业务一线做得也不错，但段冬觉得自己还是不太适合从事销售工作，因为面对面的讨价还价让他觉得太直接，不习惯。中国区总经理也认为段冬耐心温和的个性更适合从事人力资源工作。同时，他很清楚地看到，中国企业管理刚刚起步，人力资源行业前景将很有发展,于是鼓励段冬改做人力资源工作。
从1991年底开始，段冬便开始了自己的人力资源管理生涯。随后的三年时间里，段冬全面负责协和集团中国区的人力资源和行政管理工作。工作范围不限于人事、行政，还包括工程、安全、客户服务等多方面。
“开始从事人力资源工作时，我就是外行管内行。”段冬这样回顾。面对具有心理学、管理学等专业背景的同事，在没有任何人力资源管理经验的基础上要胜任岗位的要求，段冬唯一的选择就是学习；所幸，段冬学习人力资源管理也具有很好的外在条件――他父亲做了将近一辈子劳资管理，弟弟也是学劳动经济的，他经常就工作中发生的问题与父亲和弟弟一起讨论。同时，段冬优秀的英语水平能让他及时获取国外人力资源管理的经典理论与最新信息。
■ 确定职业目标
在北京协和商场取得优秀业绩的同时，协和集团准备向全国进军，需要招聘大量新员工。招聘中需要科学合理的评价工具，而当时国内专业人力资源管理还没有起步，没有经验可以借鉴。于是，段冬决定自行研发面试问卷。
在得到总经理的支持后，段冬到北京师范大学、西北大学等高校聘请了一批年轻老师，一起根据具体岗位设定录用标准（也就是现在全球流行的胜任力标准），并在此标准之上研发测评问卷。之后，还相继引进了现场测试等面试方法，比如招聘营业部主管，针对岗位工作中将会面临的具体情况，考察应聘人如何应对等。这就是我们现在广泛使用的情景模拟或行为事件面试。
同时，为了贯彻公司高层的管理思想，段冬还把总经理等数十位外籍高层管理人员的演讲翻译为中文，并开发为系统的培训教材，对大批新员工进行系统培训。
在总经理支持下，段冬还实践了自己的一个富有建设性的创意――开展业务竞争，让公司充满激情和活力。在实际推行中，协和集团先进的电脑系统对每个店铺的销售进行即时的统计和比较，各个部门的负责人经常跑到电脑前查看统计数据。回去后便开始琢磨一系列问题：今天卖多少，与别人相比、与昨天相比有哪些变化，为什么，还能做哪些改善？每个店都铆足了劲，进行了激烈的业务竞争。结果，销售业绩和服务质量都有了极大提高，整个公司上下也充满朝气，很有激情。
通过一系列的努力，段冬使协和集团的人力资源管理有了一个较好的起点，为协和业务的开展打下了坚实的基础。同时，这段工作对段冬的影响也很大，不仅使他了解了人力资源管理对公司业绩的贡献，而且从此将人力资源管理确定为自己一生的职业发展目标。
与家乐福共成长
1994年，法国家乐福来到中国大陆。经猎头公司引荐，段冬与家乐福有了初步接触。他了解到，家乐福是欧洲第一、世界第二大的国际零售连锁集团，业务遍及世界31个国家和地区。与协和集团相比，段冬感觉家乐福的流程化管理非常成熟、规范，更职业化。于是，段冬在当年年底加入了家乐福，担任人力资源总监。
■ 搭建人力资源管理平台
家乐福是在1987年进入中国台湾的，在那边积累了许多成熟的经验。段冬进入家乐福时，公司还处于筹备期，总共17人，段冬是唯一的一个大陆人，其他均为法国人和台湾人。
台湾家乐福的人力资源部隶属于财务部，地位相对较弱。关于大陆家乐福的HR是否仍然像台湾一样设在财务部下面，段冬充分分析了中国人力资源管理环境的具体情况，强烈建议人力资源部独立运行。该建议经讨论后通过。
随后，段冬相继参与了家乐福一系列筹建和完善工作，尤其是系统地搭建了家乐福的人力资源管理平台。首先，协助筹备组完成了组织结构的搭建以及基本政策和管理流程的改进；其次，主持完成了人力资源管理流程的引进和本土化改造，尤其是建立了集团和事业部的管理架构：当时人力资源总部共有六个人，负责制定人力资源基本政策，并给每个店提供支持；每个店另设两名人力资源管理人员，负责各店具体的招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源管理工作。人力资源总部每年至少要组织一次全国人力资源管理会议，讨论具体存在的问题，并对相应政策进行调整。
经过随后的一系列努力，人力资源部的职能变得相对完善了，有力地支持了家乐福在中国业务的扩展。
■ 感受流程化管理的威力
当时在国内只有超级市场（Supermarket），还没有超大型超市（Hypermarket），家乐福在国内首次引进了超大型超市（Hypermarket）。超大型超市的仓储式、零库存的销售模式对企业流程管理提出了很高要求。在家乐福，无论是商品采购，还是店面商品陈列，全部实行流程化管理。管理人员只对业绩负责而无权随意更改流程，流程的修订只能在每年一次的全国总经理会议上进行。更重要的是，家乐福不仅将规范停留在理念层面，而且非常注重执行，公司设有内审专员，专门监察流程的执行情况。同时，公司定期组织员工学习业务知识，各部门主管亲自授课，把业内最新知识技能和管理要求及时传授给员工。
在家乐福，业务流程很清晰，每个人都清楚地知道在自己的岗位上应该负责什么事情；管理人员换了，管理方法也可能变了，但是业务流程不会变。这样，通过严格的流程化管理，将人为因素的影响降到了最低程度，从而保证所有的顾客均能享受到家乐福始终如一的优质服务。
段冬很快就亲身体会了家乐福全球流程化的市场威力。家乐福中国第一家店开业不久，工商部门就接到了北京诸多商家的投诉，状告家乐福恶意竞争，证据是当时北京可口可乐最低批发价是每瓶一块八，而家乐福的零售价就是每瓶一块八。公司让段冬担任协调员，负责与工商部门打交道。最后，工商部门裁定家乐福并没有恶意竞争，因为家乐福一流的流程化管理使每个店的销售量都非常大，这使得他们享受了可口可乐优惠的全球协议价――每瓶一块七毛八。段冬解释，所有这一切都是为了达到家乐福“市场最低价”的承诺，家乐福并不一味追求单件商品的更高利润，他们的利润来自于商品的超大流量。
■体会冲突中的跨文化管理
1994年，国内劳动法刚刚颁布实施，外资企业的棘手问题之一就是劳动关系管理。当时，家乐福就遇到了企业管理方式和中国劳动人事管理政策冲突的问题。家乐福每天晚上都执行一个叫LOSE处理的环节，就是要把过了保质期的东西登记后处理掉。当时有个员工对于一些商品没有登记就随便扔了，这被外籍管理人员发现，并报告了总经理。根据家乐福的管理规定，总经理决定立即开除这名员工。段冬了解情况后，告诉总经理：在情况没有了解清楚之前，不应该开除这名员工。因为根据中国劳动法，员工违纪应根据情节轻重程度处理。根据这名员工的违纪程度，应再给予他一次改正的机会；如果开除的话，不仅会引起劳动纠纷，还会导致员工认为公司处理问题不公的影响。
接着，段冬和业务部门一起分析了事故产生的原因。在家乐福，每位员工平时每项工作都在严格的流程管理之中。员工上岗培训和每周的在职培训都会强化具体的工作职责和操作规范，培训之后会签订培训协议，并告之违犯工作职责和操作规范的后果。经过核实，这位员工接受了完整的上岗培训，也签了培训协议；但是主管没有明确告知员工违犯规定可能导致的后果。于是，这位员工继续留在家乐福工作。后来，在段冬的提议下，对公司的培训管理流程做了进一步的完善和强化。
通过这件事情，中外方管理人员对彼此的管理方式有了更进一步的了解。在段冬主持人力资源工作期间，家乐福没有发生过一起劳动纠纷。
■ 解决两大人力资源瓶颈
家乐福在中国的业务发展迅速，很快碰到了两个比较棘手的人力资源瓶颈问题。一是管理人员储备不足，跟不上业务拓展的需要；二是节假日客流大，工作人员周期性紧缺。
为了解决管理人员不足的问题，段冬从中法国际管理学院（该学院由对外经济贸易大学和法国国家企业管理教育基金会合作主办）招聘了一批MBA学员，进行系统培训。培训期间，学员必须从营业员做起，从而快速熟悉家乐福超市管理的每一个流程，然后去总部财务部、业务部、人力资源部等部门轮岗，做见习主管以及见习处长，之后才有机会担任分店店长。到目前为止，家乐福已在全国24个城市开设了35家分店，90%的管理人员都是内部培养提升的。
每到节假日，家乐福都会迎来新的一轮采购高潮。如果招聘全职员工，到了正常工作日则会有30%的人员富余。怎么办？段冬参考了国外零售企业的做法，决定通过第三方雇佣兼职人员(Part Time Worker)，比如社区就业中心的下岗工人，并在北京首创按小时付酬的用工方式。这样，既有效控制了公司的总体人力资源成本，又保证了业务高峰期的正常运行，还与当地社区建立了和谐的互动关系，在一定程度上缓解了社区的就业压力。
■ 人性化关怀员工
家乐福业务繁忙，每个人的工作压力也很大。所以，家乐福要求每个部门主管一定要关注自己的下属，每周进行一次面谈。无论是工作中，还是个人或家庭方面遇到问题，管理人员都会及时与他们沟通。
为了使员工保持愉快的工作心情，公司除了提高员工全面福利待遇外，还提供了很多人性化的关怀措施，比如员工关怀基金，就是在员工个人或家庭方面遇到困难时提供帮助，再如在员工存在情绪问题时候进行心理辅导，以便有效缓解员工的生活和工作压力。
家乐福不仅在管理制度和福利政策上关怀员工，公司管理团队也身体力行地关怀员工。有一件事情让段冬印象非常深刻。家乐福的一位兼职小时工，也是一位下岗工人，有一段时间情绪非常低落。总经理检查工作时发现了这个问题，段冬告诉他：这位小时工夫妇俩均是下岗人员，一直在为凑齐双胞胎女儿上学的学费而发愁，同时因家庭连续遭遇不幸而生活比较窘迫。总经理当场从兜里掏了一千元钱给他，还让按照公司规定提供相应的援助。
■ 重新认识法国人
在一般人的印象中，法国人都是比较浪漫，甚至散漫的。但是，在家乐福的工作接触让段冬对法国人有了全新的认识。
第一，法国人很敬业。当时谈判部有一位女处长，在怀孕期间一直坚持上班，直到要分娩前一周才坐飞机回法国，生完孩子不到两个月就回中国上班了。在与段冬的一次谈话中，她说，法国人和中国人有类似的性格和文化底蕴，但是中国的职业经理人还称不上真正职业，很多人认为公司好坏跟自己没关系。最后，她说了一席让段冬至今记忆犹新的话：“既然在公司工作，我就要尽心尽责，把工作做到最好。只有把事情做好了，自己才能成长。”段冬在后来的内部培训中，经常引用这句话来教育员工。
第二，法国人把管理者定义为班主任或老师。这是国内企业和国外企业之间很大的区别：国内企业老板常常把企业当成自己的家，把下属当成自己的孩子，自己对家或孩子负有终身的责任，这就自然而然地滋生了“家长制”以及家长作风。而法国人则认为管理者就是班主任或老师，自己的责任就是辅导和培养，把下属培养得能够承担责任是自己最重要的职责。
转眼间，段冬与家乐福一起度过了六个春秋。公司希望段冬担任更高职位，但是按家乐福的规定，必须完成业务、财务等部门轮岗。是继续做人力资源管理，还是转做业务管理？这是段冬在千禧年到来之际必须回答的问题。经过反复思考，段冬认为，人力资源领域还有很多东西值得去学习与实践，足够他用一生去努力。
2000年底，家乐福总部即将迁往上海，而段冬不愿意离开生活和工作了十年的北京，于是离开就成了自然的选择。
换一种方式感受HR
段冬觉得自己尽管从事了十年人力资源管理，也一直在不断学习，但还是需要更加系统地学习管理知识，尤其是人力资源管理的最新理念和发展趋势，解决自己这些年工作中碰到的很多问题。于是离开家乐福后，他集中精力继续完成他在中国人民大学的MBA学业。
在继续研修MBA学业的同时，段冬担任了国内一家上市投资公司的人力资源顾问，参与投资项目的评估和运行。当时，这家投资公司的投资方向主要是互联网行业，段冬也就接触了大量互联网公司。
尽管当时的互联网行业已经处于低潮期，但新的网络公司还是层出不穷，都忙着跑马圈地，搭建商业模式，基本谈不上品牌和管理，公司最值钱的东西都在人的脑子里。因此，项目的最关键之处就是留住核心人才。段冬的工作就是评估收购企业人员的价值，考虑的主要是具体某些人留下来后对新公司的影响、贡献和价值。在段冬看来，收购项目的成功，实际上就是组织文化整合的成功，其中关键之处在于核心人才或项目管理团队的价值观跟新公司的价值观是否相对一致。
在段冬建议下，公司在完成收购后都会派一两位关键人物去新公司做后台工作，主要负责行政管理和客户服务。他们从企业的行为准则开始，做大量的培训，告诉大家在新企业什么是对的，什么是错的，做什么事情可能会有风险，做什么事情容易体现公司倡导的价值；同时，为了有效利用集团公司统一的资源，还会告诉大家新企业管理团队应该采用什么方式做事情，采用什么样的方式沟通，这些都有利于在尽可能短的时间里完成新企业与集团之间的融合。
在这期间，段冬先后帮助完成了20多个收购项目的评估和管理。其中，目前比较知名的一家在线游戏公司就是其中的代表。
担任投资项目人力资源顾问期间，段冬对人力资源管理具有了与以前不同的体会：企业能力的提升不仅需要资金与技术的领先，而且更需要具有共同价值观的核心人才和团队理念。
与新浪同行
■ 选择新浪
从事了十多年的人力资源工作，段冬选择职业目标时有三项基本标准：一看行业发展前景，二看企业成长速度，三看企业的领导（直接上级）是否容易相处，双方的个性和价值观是否契合，企业是否注重员工的职业生涯发展。
经过近半年的接触，2002年10月，段冬加入新浪公司，担任人力资源总监。选择新浪，不仅仅因为新浪符合段冬职业目标的三项标准，而且新浪具有一个非常优秀的管理团队。段冬坦言自己喜欢这家公司：这是个年轻的企业，它虽然至今只有11年的成长时间，但是已经经历了整个互联网的发展历程。相对于传统行业而言，新浪拥有年轻的管理团队，很多管理者都在30岁左右。“这里少有条条框框，每天工作都在面对新的开始，充满了挑战和创新，非常适合愿意接受挑战的人。”
■ 上任第一道考题
段冬进入新浪时，互联网正在回暖。此时，赢利是新浪全体员工奋斗的一致目标。这样，在全公司推行绩效管理就成了新浪人力资源管理的当务之急。这既是新浪CEO汪延交给段冬的第一项任务，也是段冬进入新浪后的第一道考题。
段冬通过与相关人员的交流和探讨，找到了公司以往没有推动成功的原因：一是大家对绩效管理的认识不够，个别员工甚至还有明显的抵触情绪；二是许多员工认为，互联网行业变化太快，绩效考核的目标跟不上市场变化；三是推动方式有些机械，缺乏员工的共同参与，一下子全面推广不可避免地遇到很大的阻力。
针对以上原因，段冬首先分层次召集管理人员和骨干员工进行了相应的讨论和培训，提高了大家对绩效管理的认同度；其次，针对业务目标相关的市场变化，段冬要求大家把变化的东西记下来，总结其中的变化规律，以便纳入绩效考核指标设计中。
之后，段冬便开始在无线和运营部门试点。其中，有两个必须达到的核心之处：一是考核结果等级强制分布；二是进行经营目标分解，每位员工都必须写出自己的关键绩效指标（KPI）。考核指标主要分为业务指标、管理指标和行为指标三大类，业务指标全部量化，对于定性的管理指标和行为指标，能量化的尽量量化；最初的考核相对比较简单，只有两项，就是绩效目标和评价标准，但必须跟日常工作结合在一起；逐渐培养大家对日常工作进行目标管理，形成每周每月汇报的习惯。
一个季度下来，取得了非常理想的效果，然后就在全公司推广开了。2004年，在段冬和相关人员的推动下，新浪开始启动e-HR管理系统，最先上线的模块也是绩效管理，即所有员工的绩效管理都在线上完成，同时也把员工以往绩效考核的结果和关键事件的记录都放在系统上，以方便大家使用。
■ 培训改革与创新
2002年的新浪和中国大多数企业一样，很重视员工的教育培训，但也处于比较初级的粗放状态：培训市场上流行什么，就请培训师给大家讲什么。培训缺乏针对性，参训员工满意度相对较低，培训效果也可想而知。
进入新浪不久，段冬旁听了一次在晚上举办的营销培训讲座，讲师是一位资深的台湾培训师，内容也不错，但是只有七位学员，而实际应该参训的却是二十多位。
后来段冬了解到，学员业务上的培训需求很多，但是目前进行的培训跟业务关系不大。之后，段冬果断做出了决定，除了业务培训和新员工培训，暂时中止了所有其他培训。
为了准确了解员工的培训需求和选择合适的培训学习方式，段冬决定利用新浪的网络优势，开设内部网上学习论坛，产品、项目管理、营销、人力资源、个人发展等各个方面的问题都可以讨论；部门主管可以兼任当版主，主持某个话题的讨论，但必须及时回复大家的帖子。段冬自己也当版主，并保证二十四小时之内回复向他提出的问题。由于反馈及时，并能解决很多工作中的实际问题，员工们参与的热情很高，论坛取得了很大成功。
论坛上不能解决的主要是企业资源和员工能力两类问题。对于企业资源方面的问题，段冬协调公司资源予以解决，假如暂时不能解决，也要说明原因。员工能力方面的问题则是通过培训来解决的。段冬首先邀请内部管理人员或骨干员工帮助做集体培训或个别辅导，如果解决不了，就聘请外部专家或讲师进行顾问式培训。其中，外部专家或讲师提供的其他企业类似情况的解决方法和思路对新浪管理人员的启发很大。
经过近一年多的努力，能力培训、业务培训和管理技能培训三个层面的培训都有了不同的解决方式。新浪员工的培训参与度大大提高，取得了良好的实际效果，还一定程度上降低了培训规模，节约了大量培训资源，同时，也得到了公司高层的认可和支持，比如汪延亲自给新员工讲授新浪的发展历程和企业价值观。
■ 关爱员工身心健康
新浪是一家非常人性化的公司，不仅在办公环境设计中注意营造轻松和谐的气氛，还采取许多具体的措施关爱员工的身心健康。
为了给员工随时提供各种帮助，新浪设立了员工服务中心，定期开设心理辅导讲座；为了让大家容易理解，在新浪内部不叫心理咨询，而是称之为职业生涯发展体系的组成部分。而且，新浪将员工心理健康列入了日常管理之中。如果员工有什么心理方面的问题或压力，不管是来自工作，还是来自生活，只要告诉员工服务中心，服务中心就会帮助预约专业心理咨询师，给予电话交流或当面辅导。
新浪还在办公大楼里开设了员工活动室（如乒乓球室），安置了数台自动售卖机。
对员工的关爱得到管理团队的一致认同和支持。新浪CEO汪延自己身体力行，只要不出差，他每周都会抽出时间与员工对话；2004年“三八”节，汪延还自掏腰包为所有女员工置换了更有利于身体健康的液晶显示器。
经过近三年的努力，新浪的人力资源管理获得了质的飞跃，逐渐建立了日益完善的人力资源管理系统，为新浪近几年的高歌猛进提供了强有力的支持。
后记
悉数段冬的三段主要工作经历，他每一步都走得踏踏实实；其中，有一个共同特点，即段冬都是在一片空白或基础非常薄弱的情况下搭建和完善人力资源系统，并对企业业绩产生了积极影响的。但是，段冬没有给我们讲什么具有个人英雄色彩的故事，因为在他看来，“春风化雨、润物无声”才是人力资源管理的真正境界。
来自：中华英才网
qq.com