当1999年腾讯创建者马化腾还在为资金紧缺，踌躇如何解决在有限的服务器上10万人同时在线的难题时，他也许未曾料想过2005年新财报中，腾讯盈利会达到人民币4.854亿元。与业务迅猛增相适应的，公司团队也建立初期只有10人增长到今天的2500人。
马化腾信奉的一句名言是"业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，惟有人才是腾讯最宝贵的财富，是不可轻易取代的。"今天的腾讯已经建立起了以培养和发展自有人才为主的职业发展体系，来加强自身的造血能力，人力资源总监奚丹自豪地说，今天腾讯大部分的中层以上的干部都是公司自己培养的，向心力非常强。
腾讯职业发展体系建立才一年多的时间，但实际效应已经在不断显现。在这里，每个人职业发展都有双向的通道可以选择；在这里，每个人都可以找到自己的发展路径。能上能下的职业发展体系保证了大家最大限度地找到自己的优势，并发挥自己的所长。
加强自身造血，企业才能健康成长
腾讯公司的成长基于员工的成长，你们是如何将两者结合起来的？
腾讯公司在早期的时候，规模比较小，会比较注重人才的吸引。从外部招收一些优秀人才加入，这是公司快速发展采取的一种方式，随着公司达到了一定的规模，我们开始意识到必须培养和发展一批真正属于自己的人才。
为此，我们采取了一些举措：首先，从2002年开始，我们会定期去招收一批应届的大学生，他们的数量占到腾讯公司人员增长的30-40%左右，这些人属于公司长期培养的一些基础人才；第二部分，我们向一些优秀的企业学习，打造内部的人才发展体系，核心是这个行业需要的一些能力和体系的发展。在2005年初，和中国惠普商学院合作了一年多的时间，把人员分为不同职位族，包括技术族、市场族、专业族和管理族，建立了管理路线和技术专家路线为主的双通道职业发展路径。同时根据这四大方向建立适合腾讯的能力体系和标准，每个员工都有一个清晰的职业发展路径，每个阶段，公司都可以根据定位提供不同的培养计划。
这套体系建立之前，人员的职业转换是怎样做的？
以前是员工提出转换的意愿，并且他要具备相应的一些技能，公司有这样一个岗位的需要的时候，可以将需求和个人意愿结合起来，通过内部调动的方式来解决。
现在，我们在一个更明确的框架下进行，比如一个大学生，到公司先工作2-3年，在技术岗位上从T1级做到T2级，如果再往上发展，就要向技术专家发展。如果他长期的意愿并不是做技术，而更愿意和客户打交道，愿意做市场或营销的工作，他可以在公司内寻求这样的机会和帮助，这样他可以更清晰他的目标，而在过去，这可能更多地是一种个案的方式。有了职业发展的体系后，我们就帮助员工在一开始的时候就比较清晰他们的职业规划。
现阶段，贵公司的中高级人才是内部培养，还是重在外部招聘？
这两部分都有，因为整个行业都在发展，我们吸引跨行业的优秀人才，或者同行业一些具备国际经验的人才加盟，补充我们内部的一些能力和经验的欠缺；另外一方面，我们非常注重自身造血功能的培养。去年我们建立了一个领导力的发展体系，会对公司的中高层，建立一个储备的资源池，提前去储备在领导力、相关的技能上具备潜力的人员。我们培养他们，在将来相关岗位出现空缺的时候，他们能够很快地顶上去，承担起责任。
从现在看，腾讯一小部分的中高层是我们从外部聘请来的，但我们内部人员有2000多位，中层干部有60-70位，其中大部分都是公司自己培养起来的。
你们是如何确定一个高潜质人才的？
识别高潜质人才是非常难的，潜力很难用一个工具或客观标准来衡量。我们是在整个的工作过程中，通过他的绩效、表现和行为去评估的。高潜力的干部，还主要看他对员工的把握、洞察力，现在还属于比较主观的阶段。我们现在有一些素质模型，一些相应的标准，但现在还处于一个摸索阶段。识别高潜质人才需要花费较长的时间去跟踪和考察，有意识地提供一些锻炼的机会来做。
鼓励创新，但创新并不是员工成长的必要条件
腾讯公司是以技术见长的公司，员工乐于创新，为公司的发展出主意，是否可以助力他的职业发展？
这就要谈到腾讯文化的核心理念，我们的价值观是"正直、尽责、合作、创新"。这是对每一个员工的基本要求，合作强调是团队精神，创新是指不管你在做什么岗位，在行业内都要具备创新的意识和要求，这是对每个员工的要求。
另外，我们的文化里面还值得一提的是我们的经营理念："一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃平台"，我们强调员工在本职工作时，注重对提升用户价值有帮助的创新。特别是技术人员和我们的一些产品经理，对他们创新要求比较高。
我们提倡员工在本领域内的一些创新，不鼓励跨领域创新，这个行业的点子比较多，但将这些想法变成对客户有益的创新，需要一系列的流程和方法。鼓励员工在本领域进行创新，因为他对这个领域非常熟悉，积累丰富的经验和判断力，而他在一些跨领域，我们并不鼓励他花太多的精力，因为他在那个领域没有太多的信息和积累。
你们是如何衡量员工是否有创新度？
对于创新，我们很难把它指标化纳入到考核的指标里，一部分承担产品创意的经理，我们会对他有指标。我们在这个领域内，今年必须要有1-2个创新型的产品。除此之外，我们不会将创新作为一个硬性的指标来要求。如果你把它作为一个指标去下达，反而会影响本人，把它看成负担和任务。
鼓励他们在每天的工作中思考，我现在的要求是怎么做的，用户的要求是怎样的。我现在的做法怎样，如果换一种做法，应该怎样。多做一步的话，对用户带来怎样的价值。我们在一些细节和丰富用户的体验上，会有一些更细的要求。所以，取得成功的话，我们自己感觉就是关注了用户一些深层次的需求。
在这些方面，我们就认为是创新，创新并不是发明，发明原来没有的东西。同样是做即时通信，可能我们可以提供更多的增值服务内容。会比其他产品，更符合用户潜在的需求。用户用起来更顺畅，关心他们内心的需求，这就是我们关注的创新。
清晰的职业发展凝聚了员工的向心力
腾讯公司怎样帮助员工做职业规划？
职业发展体系是基于公司的发展需要去规划的，对于员工，他会在其中获得收益，但体系建立的初衷，是为了公司的发展。整体能力的不断提升和发展，适合公司的发展需要，我们期望建立的是一种双赢的关系，但获得能力提升的同时，对公司的价值也会获得提升。
技术人员工作了两三年后，经常会感觉疲倦，或希望有其他的发展，公司如何帮助他们？
这是许多人遇到的问题，也是我们建立职业发展体系的原因。每个人工作一段时间后会产生倦怠，他希望看到每天自己的一点进步，腾讯为技术人员设定阶段性的目标，比如设置了6个层级，每个技术人员在1-2年内都有一个层级，树立一个让他们达到的目标。如果没有一个清晰的路线，他的发展就会比较模糊而不确定。
此外，他也可以选择去做管理者，管理层与技术级别也有相互的对应。比如T4代表的是技术专家，他在相应的福利、待遇和公司内部的认同度是和一些管理干部是相同的，包括他们可以进入公司经营战略的一些讨论当中去，能够参与公司的一些核心工作，这样他们会获得很大的认同感和自豪感。技术类也是可以向市场类转换的，他本人有能力也有这样的意愿，就可以往服务一线用户的方向转。
职业发展体系建立后，使每一个员工都有目标，都有发展的路径，有具体的衡量标准，同时，更重要的是公司可以根据这个体系建立相应地培训和培养的资源，使每个员工感到公司给自己设置了清楚的路径，并且每一步都有一个相应的资源，得到支持和帮助。比如从2003年进入的大学生，经过一段时间的培训和发展，有一些优秀者就成长为公司的产品经理。
当管理人员发现自己的性格并不适合做与人沟通的工作，公司会有一些机会给他选择吗？
我们职业发展的体系也为一些可能出现的状况做了准备。过去，由于岗位急需，会有一些在专业上，如技术上、市场上做得比较好的，公司做了一个火线提拔让他承担了一些管理的工作，但以他个人擅长来讲，并不是这块。
现在，我们的职业发展体系是个双通道的发展体系，要求管理者必须有个专业的发展通道，比如说技术部的经理，他可能会在技术领域或相关的产品领域有一个专业的级别，这个好处是为管理者能上能下做好准备。如果某个管理者觉得自己在现在岗位上并不是擅长的，或者公司认为他没有达到公司的期望值，他一旦离开管理岗位，依然可以在专业领域为公司做贡献。如果没有双通道的体系，通常管理者从管理岗位上下来就会很难，或者选择离开。
员工的职业发展与主管的关系非常密切，请问腾讯公司对主管是否有一些指标，推动他们去关心下属发展？
一个新员工入职的3个月到半年内，必须有导师，因为这可以帮助新员工更快地融入公司，接受公司文化。每半年，公司有个"绩效与发展评估"（PDI，Performance and Development Interview)的活动，这是结合绩效体系进行的，员工和他的上级主管每半年做一个关于他的绩效和发展的面谈，内容分两方面，一是工作业绩，谈对他工作业绩的评价和未来工作业绩的要求；二是能力发展，谈对他能力发展的评价和未来能力发展的计划。
请你谈一下在腾讯公司工作的感受？
我是2002年加入腾讯公司，经历了公司发展最迅速的阶段，看到自己和公司同步成长，有两点深刻的感受。第一，我有非常强的责任感，因为我们压力非常大，因为在即时通讯，我们是国内的领先者，面临其他的追赶者，也面临国际上著名公司的竞争，所以有挑战，也有压力感，主要来自于工作本身。公司有良好的工作氛围，从最高层的公司领导到基层的员工都是平等的，这是企业文化的功劳；
第二，有成就感，在这样的空间我有充分的时间去做自己想做的事情，并能看到它带来的成效。公司很多人都有这样的感受，比如做QQ客户端的，只要有一个新版本发布，他做的每件事都能被上亿的客户去了解和使用，虽然每天到BBS上看用户对新产品的评价，有夸奖的也有批评的，但他们确确实实感受自己的工作会带动别人的体验。对其他岗位，比如我的工作，人力资源规划、职业发展通道，做每项事情都可以看到对公司的帮助，同时带动员工的提升，公司从以前几十人、几百人到今天2000多人，包括公司上市，在资本市场被认可，我们的自豪感、成就感是非常强的。
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