共同基金管理公司先锋集团（Vanguard Group）拥有上万名员工，是“最佳雇主”榜单上的常客。公司人力资源执行总裁古本尼奇（Kathleen Gubanich）表示，近几年公司在人力资源方面的侧重点有了一些变化。她说：“过去我们最关心的是工作和生活的平衡问题，后来转到职业生涯的管理方面，再后来就是领导力。”
如今，先锋更关注的是它的员工“如何看待企业”，古本尼奇说，“市场瞬息万变，职场给企业带来的压力也在不断变化。”而先锋面临的压力就在于，如何在不缩小员工队伍或削减人力资源项目的前提下，使上万人的员工队伍更好地发挥作用。
“其他企业可能认为，削减项目，或者先把员工裁掉，六个月后再重新聘用他们，是挖掘短期利益的好办法。”古本尼奇说，“我们不会这样做，因为我们总是以长远的眼光来看待事物。”
先锋之所以能够以长远的眼光看问题，一个重要原因便是：它是一家“共有”的公司。简单地说，它的顾客（先锋管理的基金的投资者）同时也是它的股东。这种做法的现实意义在于，股东不会常常插手公司的管理事务，或每当公司某个季度的业绩不好时就向他们发难。“我们不会每天被市场牵着鼻子走，这应该算是一个优势吧。”古本尼奇说。
她同时指出，由于“顾客便是所有者，因此他们的需求不会相互冲突。我们的企业文化围绕着顾客而构建，因此是高度统一的。”
关心，不只是不裁员
先锋采用的并不是常见的“不裁员”政策。由于公司始终以长远的眼光考虑问题，因此在进行新的投资项目时，会根据员工特点进行重新部署，把他们安排到最能发挥能力的岗位上去。
“我们没有‘不裁员’政策，我们的政策是‘为员工做正确的事’。”古本尼奇说，“我们认为，裁员会给公司带来一些负面的影响。我们始终相信有更好的办法——在困难的时候以负责任的态度善待员工。事实已经证明，这样做是行之有效的。”
从先锋的做法来看，其出发点是：我们是一家依靠培养内部员工来推动企业成长的“内部成长型”企业。古本尼奇说：“当我们聘用某个人时，不是把他用在某个位置上，而是把他用在某项事业上。我们看中的不仅仅是他在目前岗位上的表现，还要看他在今年5年、10年乃至20年内可以到达的高度。”
实现内部成长政策的关键在于培训。“在其他企业里，一旦公司处境不佳，培训工作就会被大大压缩。可我们从不这样做，这是一种短视的行为。”在先锋250多名人力资源部门员工中，有大约60%的人参加了公司的培训。
对于公司推行的“为员工做正确的事”的政策，先锋员工确实是比较满意的。然而，他们仍会提出一些有关职业发展前景的问题。其中最核心的便是：如何抓住未来可能出现的机会。先锋非常注重与员工的沟通，希望了解他们对公司的看法。因此，经理与主管大大增加了与下属交流的机会。
事实上，先锋早就开始关注员工的思想问题了。公司CEO每个月都会有一次和员工共进早餐的机会，从中了解员工的想法。这一做法已经延续了15年。
古本尼奇表示，员工并不只对钱感兴趣。“人们当然希望获得比较高的报酬，”她说，“所以必须保证你提供的薪资和福利在业内具有竞争力。但是归根到底，员工的去留并不仅仅因为钱。促使他们留下的原因还包括：企业文化、事业前景，以及身边的同事。”
此外，企业所承载的文化也是吸引员工的重要因素。古本尼奇说：“我认为我们的价值观是吸引员工来公司的重要原因。”此价值观中的内容之一便是：“公司不会在面对困难状况时裁员，然后过六个月再把人招回来。”
“如果你坚持自己的价值观，为股东及员工做正确的事，那么无论出现什么样的困难，你都会有解决的办法，”古本尼奇说：“这就好比过好日子，即使困难时刻来临，你也能处理好生活中的任何难题。”
责任心，是双向的
另一家公认的最佳雇主是爱尔康公司（Alcon Laboratories）。这家有12,800名员工的跨国公司能跻身业界顶尖位置，在其人力资源副总裁考克斯（Kay Cox）看来，原因之一就是它对员工的负责态度。她认为，责任心是双向的，员工对于公司负责任的态度也有着积极的反馈。即使他们面对其他公司伸来的橄榄枝，也不会产生跳槽的念头。
与古本尼奇一样，考克斯对公司的前景也充满信心：“专家认为，2008至2010年劳动力市场会出现短缺，但我坚信我们的员工不会流失。”
她进一步解释道，爱尔康的策略是注重对员工的尊重、信任与沟通。例如，公司的带薪休假计划就将员工的病假与休假都包括在内。“这样做的好处在于，员工请假时不用说什么理由，也就可以更好地分配自己的时间。”
需要与员工进行沟通时，主管通常会与他们进行面对面的交流，而不是采用电子邮件或其他非接触性途径。爱尔康的CEO也会定期与员工进行问答交流。“很多人都说，员工是他们最宝贵的财富。我们也同样坚持这一的信条。”考克斯说。
在拥有4,000名员工的杨基蜡烛公司（Yankee Candle）也同样不例外。这家具有33年历史的公司被《商业周刊》（Business Week）称为“飞速增长企业”，其创始人与CEO雷丁（Craig Rydin）则将其成功归因于“员工的勤奋、忠诚与责任感” 。
然而与先锋及爱尔康不同的是，三年前当一家分销机构关闭时，杨基还是被迫进行了裁员。公司人力资源高级副总裁拉克鲁瓦（Martha LaCroix）说：“我们会努力不让这一幕重演。”
她还表示，从那以后杨基在雇用员工时一直相当谨慎。“我们的想法是，无论经济环境好与坏，如果你能始终如一地对待员工，他们就会忠诚于你。”
为了赢得员工，杨基始终不懈地发掘厚待员工的新方法和好方法。例如，公司最近推出了一项名为“员工参与小组”的活动，用规范的流程让员工参与公司运营。就在前不久，一个小组帮助完善了公司分销机构的定单履行流程，为此还赢得了1万美元的“创始人奖”。
“我们始终要求自己坚守对员工的承诺，善待他们，认可他们在工作与人格上的成就。”拉克鲁瓦说。在一些产业组织心理学博士眼中，这个思路是正确的。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）的沃伦奇（Michael Warech）说：“任何提高员工满意度与忠诚度的举措及关心员工的态度，都会在将来以不同的形式获得回报。”
其实不需要什么博士头衔，任何搞人力资源工作的人都可以轻而易举地得出相同的结论。但问题的焦点在于：具体应该怎么做，该如何辨清雇主的目标与雇员的期望之间的差距。
在许多公司的工作手册中，都规定了员工在遇到个人问题时如何使用机动时间。然而，这种做法并未赢得员工的好感。“在很多企业里，员工很少能从机动时间中真正获益，因为他们担心老板不会理解他们的处境。如果碰巧老板是个工作狂，那么员工恐怕连要求休息一会儿都得掂量掂量。”
沃伦奇进一步解释道，如今的许多企业里，“如果哪个员工跑到老板的办公室，指责他没有按照公司的规章制度办事，那这个员工八成得卷铺盖走人了，除非他是不可或缺的所谓超级员工。”
另一方面，像先锋这样坚守原则的公司会很好地留住员工。沃伦奇说：“多数员工愿意留在尽量不削减职位的公司里，而不愿去有个风吹草动就裁员的地方。但是，一旦承诺将‘尽可能地保留员工’，你就必须说到做到。”
忠心，来自需求的满足
企业在评价员工对公司的忠诚度时，往往会采用不同的视角。其中包括：生产力、对企业的自豪感、责任心、信任度及员工保有率。忠诚度与其所在行业、相关政策及员工每天的工作内容息息相关。员工的需求则与著名心理学家马斯洛（Abraham Maslow）的金字塔需求理论类似。
“每个人都有一些核心需求要得到满足，只有这样才能使他们在工作中保持高效率并且担起责任，”怡安咨询顾问公司（Aon Consulting）的“忠诚度研究所”高级副总裁及主任斯奈德（David Snyder）说，“其中，最基本的需求就是生理与心理上的安全感。”
如果公司突然决定将现有的机动型人力资源政策改成类似先锋公司的雇员保有政策，员工们反而会觉得不安全，也就很难信守其对雇主的忠诚度。斯奈德说：“只有经过一段时间的过渡，员工才能真正相信这一变化。”
Rutgers大学管理与劳工关系学院教授阿佩尔巴姆（Eileen Appelbaum）认为，信任感是员工非常看重的东西。“在公司与员工间建立起信任关系要花上好几年的时间，可只要做错一件事就能使其毁于一旦。”阿佩尔巴姆说。
一旦工作环境确立，应尽量使员工感到安全与放松，斯奈德认为，应该让“员工以最舒服的方式完成本职工作”。金字塔的第二层（相当于马斯洛理论中的情感与归属需求）可以归结为：做这些事我能得到什么？
在当今的社会环境下，围绕着报酬环节会出现很多有趣的现象。阿佩尔巴姆认为，在这个问题上应强调“同舟共济”。“如果公司面临着困难，而管理层只要求员工做出牺牲，自己却拿着年薪几百万美元的工作合同，那公司的前景肯定好不了。”
然而，除了个别极端情况外，如果公司真的碰到麻烦，员工多半还是能够接受薪酬增长放缓的现实。斯奈德认为，到了马斯洛金字塔理论的顶端（自我实现需求），员工会在工作中寻找更多的意义与内涵。他说：“员工更关注的是，工作达到何种程度才能满足自己内心的需求，包括家庭生活与社会价值。”
这无疑具有更深层次的含义，因为员工对个人薪酬增长的追求已不像原来那样迫切。如今，要想留住并激励员工，已不能再像过去那样，仅仅增加他们的收入，还应融入更多无形的东西。对雇主来说，这既是个好消息又是一种挑战。
“领导者要树立鲜明的目标与价值观，不能泛泛而谈，必须把它当成公司的生存之道。”斯奈德说，“公司要对参与并遵守这些愿景与价值观的员工给予奖励。否则人们就很难知道哪些东西是他们需要恪守的。”
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