重建信任、再造工作、调整角色、注重执行、恰当培训，迅速恢复团队士气，提升团队绩效。
从1999年至2005年期间，亿唐经历过不计其数的痛苦改版。从最早的包罗一切的门户网站，到后来的全面收缩阵线，再到无数次的转移和失败。2001年6月，亿唐经过两度大规模裁员后，其员工数从120人跌至30人，各个分公司也逐一解散。大多数老员工早已黯然离去，而剩下的年轻人则在苦熬青春，昔日的梦想早已磨灭殆尽。每一次变化都带来公司内部的调整，而频繁的调整使公司人事地震频仍，导致绩效持续下滑，公司业务调整的恶性循环。
裁员之后，如何迅速有效重整团队士气是许多经理人必须面对的棘手问题，也是公司持续发展、达到预期绩效目标的关键因素。如果亿唐早一点重视裁员后的团队建设，可能也不至于“旧人已去，新人不在”。雷·萨莱米的新作《裁员之后》为经理人带领团队重建信任、在绩效－员工双重压力下实现组织目标提供了清晰的向导。
企业“后裁员时期”的运作链条
美国Hudson学会2000年对全球32家拥有一万名员工以上的公司所作的调查显示，经历了这几年的裁员后，仅有34%的全球员工对公司真正的忠诚，31%觉得无处可去而留在现公司，最后27%的员工则计划在两年内离职。
因为企业的裁员行为对于员工的心理打击是巨大的。如果在裁员后，经理人仍然采取之前同样的运作模式，难免加深员工的忧虑，进而影响工作绩效，甚至产生抵触情绪。
在萨莱米看来，企业“后裁员时期”可以采用这样的运作链条稳定军心：
重建信任——创造一个可以令人兴奋的挑战——分配角色和制定计划——执行的艺术——培训。
重建信任。裁员后企业状况是好转还是恶化，裁员总会对员工心理造成一定影响，尤其是员工与企业之间的互相信任。在企业中，信任是最有价值同时也是最易于消失的资产。
创造一个可以令人兴奋的挑战。可以令人兴奋的挑战在裁员之后显得尤为重要，即使任务工作与之前完全相同，经理人也需要再次清楚地设立目标，消除员工心中的不确定感。
分配角色和制定计划。公司通常都会通过裁员减少员工数量，而需要做的工作却没有减少，这就是简单的经济效益作用。经理人必须对团队成员的职位职能重新进行调整，适应组织发展的需求。
执行的艺术。在与员工共同制定预期目标后，经理人应该为员工配备应需的工作资源，根据详细的、可衡量的工作标尺对照评估员工的工作绩效，然后在分析工作绩效对公司产生影响方面的基础上，奖励实现工作目标的员工或帮助未实现工作目标的员工。
培训。“授人以鱼不若授人以渔”。消除“幸存者”危机感的关键点就是帮助他们掌握更多的职业技能，以应对明天的挑战。
无论在链条的哪个环节，经理人面临最大的考验莫过于和员工的“心连心”的交流，但是如果员工对企业的信任感没有建立，从心交流无从谈起。但是关注员工的心理健康，加强沟通，也不是要经理人一味无原则的让步和妥协，此时执行的艺术更显重要。
用真诚重建企业与员工的互相信任。
经理人需要在评估团队成员情绪变化程度的基础上，与员工共同努力创建一种合作式的领导模式，共同努力渡过情感恢复期，完成他人救赎和自我救赎相结合的疗伤过程。建立“情感账户”是很好的办法，不过它需要经理人长期的投入和经营。
“情感账户”非常形象地描绘了借贷双方信任感的增减。情感投入越多，“存款余额”就越高，情感损失越多，“存款余额”越少，甚至出现负值。存款余额充分显示了存贷双方的信任程度。经理人需要长期的经营和投资“情感帐户”，以免“情”到用时方恨少。
经理人和团队成员共同创建合作式的领导模式，能够大大增加情感账户储蓄户头，增进信任感：经理人将责任分配给团队，让团队作为一个整体做决定，用认可和自然影响来取代奖罚制度，使员工对自己负责，本着负责任的态度独立地决定。这种模式 为恢复员工正常的工作心态提供更好的保障。
用双赢协议表现执行的艺术
爱因斯坦说过：“我们面对的重要问题不能以我们创造问题时的思维模式来解决”。裁员后，即便顺利经历上述环节的许多人仍旧在探索寻找工作安全感。此时如果还运用胡萝卜加大棒的策略是只会让他们伤得更深，何不尝试一下“双赢协议”。
双赢协议由五部分组成：预期目标，作为协议的结果，公司想完成既定任务，员工想从中获得报酬、培训或心理安慰剂；资源，公司能为员工提供的智力、资金或设备等支持；规则，完成预期目标员工需要遵循的规则；衡量，和员工共同讨论制定衡量是否完成预期目标的标准；影响，如果员工达到了既定目标，企业将会采用什么激励手段予以奖励，如果员工不能达到既定目标，企业会为员工提供什么帮助或弥补方法。
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