在中国建立多个研发中心落子布阵，与中国同行企业合资实现强强联合，在中国高等学府推行PRP(Postgraduate Rotational Programme硕士生全球轮训项目)……一系列动作的背后，是一个跨国企业的精心布阵。
运作这一切的就是丹佛斯，一个来自仅有510万居民的童话国度的家族企业。“只有获得超越其疆土的市场领先地位，才能实现长足增长。”在此思路下，拥有丹麦最大的工业制造企业头衔的丹佛斯，于90年代中期登陆中国。如今，则将中国视为除欧洲之外的“第二家乡市场”。
然而，若要在“家乡”深耕细作，丹佛斯首先需要化解的一个重大挑战，就是在制造和研发方面持续投资，建立本土化的世界顶尖级销售和技术支持团队。
鲍尔森，丹佛斯中国区的新任总裁，将如何应对挑战？本刊记者对其进行了独家采访。
《首席人才官》：丹佛斯进入中国市场已经10年了，作为最初参与中国市场开发与建设的重要参与者，您对当时中国市场有着怎样的判断？现在这个市场都发生了哪些改变？
鲍尔森：实际上，我关注中国市场已经15年了，我觉得这个市场发展非常迅速，企业发展也非常快，这里不仅指技术，也包括市场营销方面的发展。现在，中国企业对品牌的关注度空前提高，越来越重视品牌建设。丹佛斯对自己的品牌建设也十分重视，扩大宣传和保护品牌是我们很重要的战略之一。值得一提的是，丹佛斯除了在中国拥有生产能力，在中国的采购力度也在扩大，这让我们与中国市场的联系越来越紧密。
《首席人才官》：丹佛斯中国战略背后的指导思想是什么？
鲍尔森：虽然欧洲市场收入占我们收入总额的65%，但显然那里经济增长的空间已经不大了，因此我们将目光投向全球。在中国推行“第二家乡市场”的计划与我们在美国、日本和韩国市场的经历有关。我们认识到，当我们进入这些市场时，那些本土成长起来的公司已经确立了市场领头地位，它们紧紧掌握着主动权，这使我们在那些地方都没能得到更好地发展和壮大。
虽然现在的中国市场还不够大，但以后随着中国市场的逐渐成熟，我们将会获得巨大收益和发展空间。我们在中国市场的战略转变，还表现在将我们对中国的愿望定义为市场份额的增长而非增长率。因此，我们在制定战略计划时，将中国作为我们的第二家乡市场。
《首席人才官》：在这个“第二家乡市场”中，丹佛斯将怎样在中国塑造自己的核心竞争力？
鲍尔森：丹佛斯的第一家乡市场在欧洲，中国市场在丹麦全球战略里是一个很重要的市场，因为几乎所有行业的竞争者都把中国看得很重要，所以将来的竞争势必在中国市场展开。
从业务上来讲，丹佛斯不会简单搞多种经营，而会继续加强自己的核心业务，即继续在中国深耕制冷、供热和传动领域市场。这与丹佛斯在中国建设第二家乡市场的战略有关，我们希望丹佛斯在中国的核心领域业务能在业内达到第一名或第二名。
总体来讲，我们会加强公司在中国的生产能力和研发能力，最近我们在天津武清的研发中心已经落成，这个世界一流水准研发中心的建立，加强了我们原有北京、浙江和辽宁方面的研发力量。从技术角度讲，丹佛斯技术的先进性勿庸置疑。
其次，从投资角度来讲，我们的重点工作是提高生产能力，其中的途径之一就是通过并购来实现。最近两年中，我们完成了两个比较大的并购。不久前，我们刚举行完与杭州三花公司的合资仪式。我们之所以比较看好江浙一带的民营企业，是因为他们的创业精神特别强，而且有毅力进行发展。在此方面，我们的重点工作就是找到合适的公司实现合资，使我们在技术上实现互补。
《首席人才官》：在中国市场上，你认为丹佛斯拥有的最重要的资源是什么？
鲍尔森：对我们来说，最重要的资源就是我们很幸运能够拥有大批受过良好教育、能力很强的员工，可以说他们是我们的第一资源。我们为他们提供了富有挑战性的机会，他们也十分善于接受挑战。
《首席人才官》：您如何利用这些资源实践以上战略？在这个过程中，会面临什么样的组织上的难题？
鲍尔森：首先我们要通过富有竞争力的薪酬和福利，独特的企业文化以及良好的个人发展机会，吸引更多中国优秀人才加入丹佛斯，同时，我们还要培养出一批全球化的中国管理人员。
在此过程中，我们所遇到的最大障碍来自于我们要克服文化差异，找到让大家更为认同的沟通方式，以快速高效寻找应对方案，加速在中国市场的发展。为此，我们与外部专业公司合作，开设一些课程，帮助员工克服文化差异，目前看来，这个方法很有效。
《首席人才官》：您曾成功地为丹佛斯在欧洲的许多分公司执行过本地化计划，与其他地区相比，您认为在中国推行本地化的难点是什么？在您看来本土化成功的标志都有哪些？
鲍尔森：过去，我曾在东欧一些国家做过本地化项目，虽然我现在不太清楚在中国推行本地化策略会遇到什么难题，但依我的理解，所有本土化的过程主要是发展人力资源，包括如何信任和使用人。
为了达到这个目的，我们会给员工提供一些进修深造机会，还会提供重要岗位让其进行锻炼，让员工在全球化的范畴内，去世界各地受到不同国家文化背景下的锻炼。在此过程中，最重要的是要提供给培养对象以富有挑战性的机会，使他们的技能得到改善和提高。我认为本地化成功的最重要的标志，就是最终所有最重要的职务都由本地人来担任。
《首席人才官》：作为丹佛斯中国总裁，您将负责丹佛斯在中国的整体管理，以及丹佛斯中国制冷部，在这些工作中，有关人力资源层面的思考会占您工作的多大比重？
鲍尔森：这个问题很难回答，因为我似乎无法计算在我的工作中究竟有哪些量化的指标可以用来衡量人力资源工作所占的比重；但同时，这个问题也很容易回答，因为我甚至100%的工作都与人力资源有关。
每一次当我要执行一个计划时，首先要有一套方案和相应策略，然后再找到一个合适的人来执行。无论什么时候，当有新的项目时，最重要的工作，也是最大的挑战，就来自于找到可以执行的人。
《首席人才官》：您如何看待中国区人力资源部门的工作？您对他们的表现满意吗？您将如何给他们以支持，使其成为公司战略合作伙伴？
鲍尔森：中国区人力资源工作做得很好，我很满意。特别是在推行丹佛斯的硕士生全球轮训项目(PRP)上，他们表现得很出色。我平时会从很多方面支持他们的工作。
在工作中，我会以身作则，比如我会积极参与到人力资源部门开发的一些具体的项目中，参与所有重要的培训。培训期间，我还会积极发言，起到良好的带头作用。
我最常参与的项目是丹佛斯领导力培训，这个培训项目对领导者和将来的领导者很重要，我在其中学到很多领导力方面的知识，比如培训让我对“所谓领导力就是总要出现在员工中间”这句话有了很深的体会。
《首席人才官》：能具体谈谈丹佛斯的硕士生全球轮训项目(PRP)对丹佛斯人力资源建设的意义吗？
鲍尔森：PRP项目最初创建于70年代的丹麦总部(Nordborg)，今天PRP项目已经成长为一个全球性项目。这个项目的目标是培育具有国际视野的全球化职员，在中国，这个项目迎合了高速国际化进程中的中国经济和社会的发展，充分展示丹佛斯全球化特点。从2001年开始，丹佛斯中国PRP到今年已经是第六届了。很高兴我们的各个业务部门将继续投资PRP项目，为更多的来自中国名牌大学的优秀学生提供赞助，帮助他们进行学术研究和职业追求。
丹佛斯在中国实行PRP项目的目的是为中国的硕士生提供在像丹佛斯这样的著名跨国公司工作的实践经验，并在国际工业界和中国名牌大学之间架起一座桥梁。通过PRP项目，我们与中国许多主要的大学建立起了更牢固的关系，这也显示了我们“把中国建成第二家乡市场”的坚定决心。我们相信这个项目会继续发展壮大，使中国的大学和我们的公司在未来都长期获益。
令人高兴的是，丹佛斯中国已经通过这个项目，总共为66名学生和22位教授提供了奖励，共计88项丹佛斯奖学金。15位极富经验的、来自丹佛斯不同营业部门的经理也作为指导人员参与了该项目，共投入资金500万人民币。获奖的学生将被派去丹麦及全球各地丹佛斯的企业参加4～6个轮训项目，为期两年，并在业务需要的情况下，可以选择去丹佛斯在世界各地的业务部门工作，学习新的技术和管理技能。
《首席人才官》：进入中国市场以来，丹佛斯一直在进行着战略的转型与调整，包括在其中也完成了丹佛斯从“第一代”到“第二代”发展阶段的过度。能否谈谈在丹佛斯身上所体现出的家族企业、本地化策略和全球化策略三者之间的关系？
鲍尔森：这是一个很好的问题。丹佛斯第一代企业规模还比较小，企业家精神、愿景强烈是那时的主要特点；到了第二代，业务的发展要求我们要实现全球化和专业化，特别是在管理方面。
对于你说的家族企业、本地化策略和全球化策略，我认为这三者之间有一个黏合剂，那就是丹佛斯的核心价值观。现在，对于丹佛斯来说要想取得进一步成功，就必须要做到全球化，但为了真正做到全球化就必须首先进行本土化。
丹佛斯家族企业的背景和特质――对战略的长远考虑，在这其中起到非常好的作用。我们不急于看公司每个季度的盈利状况，不会看短期效应，我们有更长远的眼光，这从我们开发每一个新产品或新进入每一个市场上的众多举措中就可以看出来。
鲍尔森简介
生于1948年，1973年毕业于位于哥本哈根的丹麦技术大学，获得机械工程硕士和博士学位。
鲍尔森于1976年以研发工程师身份加入丹佛斯，此后，先后被任命为舒适控制部的部门经理及生产线经理、位于丹麦希克堡(Silkeborg)的舒适控制部的副总裁和总裁。鲍尔森于2007年1月1日被任命为丹佛斯中国总裁，负责丹佛斯在中国的整体管理以及丹佛斯中国制冷部。
丹佛斯简介
丹麦最大的工业公司之一，年营业额30亿美元，在100多个国家设有子公司和代表处，在全球拥有超过两万名员工。丹佛斯中国现有2000左右员工，年营业额20亿元。丹佛斯研究、开发和生产应用于不同领域的机械和电子元器件，处于世界领先地位
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