创建合资企业是否为明智之选?

　　合资企业的成功依赖于早期人力资源介入

　　为了实现可盈利增长，许多公司都在创建合资企业，并经常与跨境伙伴合作。作为一种对传统的合并或收购模式的替代方案，合资企业具有高效产出，但却和管理一个成功的合并案例具有同等、甚至更强的挑战性。本文将阐述合资企业的商业价值，并将尤其关注“人”的问题，而“人”的问题常常是并购成败的分水岭。

　　2006年6月，诺基亚公司和西门子公司宣布，他们各自的移动网络业务将合并为一家股份比例为50%-50%的合资公司，从而与市场领先者-爱立信公司展开竞争。该交易政府还未最终批准，新企业诺基亚-西门子网络将雇用大概6万名员工，利用经济协同效用，在四年时间内创造出15亿欧元的收入，并将集中重要的技术和市场能力，而这些能力两家公司都无法单独取得。在同一个月，大韩航空和中国的中外运空运发展股份有限公司也创立了合资公司，从而共同运作中华人民共和国境内的空运业务。大韩航空认为，新企业将为其在中国空运产业内建立一个战略立足点。在中国，该产业正以超过世界任何其他国家和地区的30%年增长率快速发展。

　　上述案例只是一个发展中的趋势的两个实例。在此趋势下，商业领袖们正在利用合资企业和联盟创建市场领先地位，推进可盈利增长，并进入新的地域市场。

　　一项由毕马威事务所在2005年 进行的调查发现，60%的美国高管人士计划更多地利用联盟（一种正式关系，非商业实体）方式，而52%计划在未来两年组建更多合资企业（组建法定实体）。受调查人士还期望在高增长市场，例如中国，更多地采用联盟方式。在高增长市场，与当地企业建立联系将帮助外国企业在一块陌生的土地上获得立足点。

　　合资企业的定义

　　合资企业是一种由两家或两家以上企业组建而成，以实现商业目标的法定经济实体。一般而言，合资企业中的每家企业贡献人员、技术诀窍或其他资源，并根据其贡献大小获得其相应所有者权益。合资企业拥有其独自的管理人员、员工、业务职能和人力资源职能。

　　许多情况下，一家企业选择成立合资企业的原因在于，它希望维持对一个缺乏一项关键成功要素的部门或业务能力的控制。例如，一家公司拥有一种优秀产品，但是却缺乏有效的生产制造能力，从而使之无法获得成功。对于该公司，与一家领先的制造商合作成立合资企业将是解决之道。再比如，一方可能希望从另外一方学习技术经验，这正是通用汽车公司与日本丰田汽车公司合资合作的原因。该合资公司名为New United Motors Manufacturing, Inc, 通过提供在丰田工厂内的轮岗工作机会，该合资公司给予通用汽车的经理们与丰田领先世界的“精益生产”体系直接接触的机会。对于丰田公司，合资公司将扩展其在美国汽车制造业中的份额。该合资公司创建于1984年，目前仍然在其位于加州Fremont的工厂继续生产运营。

　　组建合资企业更普遍的目的在于，在与一家或多家企业分担成本和风险的同时，获得新产品、新技术、智力资本和客户市场。例如，LG-陶氏聚碳酸酯有限公司是LG公司-亚洲领先的化工公司和陶氏化学公司-北美领先的化工产品和塑料制造商各占50%股份而成立的合资企业。该合资企业位于韩国，靠近中国和其他需求中心，致力于将其两家母公司的实力和能力结合起来，满足亚洲地区对聚碳酸酯树脂的不断增长的需求。 对于寻求进入陌生的增长型市场机会的跨国公司，与一家当地公司创建合资企业往往能够带来许多好处。通过一家本地合作伙伴能够更好地了解本地客户、供应商和竞争对手的情况，并将为外来企业节省大量时间和费用，并将极大地提高市场准入的成功机会。 同时，通过创建合资企业和战略联盟，寻求市场准入的外来企业也能有效规避亚洲和南美国家政府针对外来企业而制订的一系列复杂而苛刻的政策法规。

　　组建合资企业的主要挑战

　　一般而言，采用合资企业方式作为商业策略的公司面临三项主要挑战。首先，如何最有效地组织运营一家合资企业并没有普适性的规则，每家合资企业都有其独特性。其次，合资企业的母公司必须分享同一个远景目标，并就经营策略达成一致，从而创建并维持价值。在上述两个要素都缺失的情况下，合资企业将难以获得成功。最终，交易双方必须在所有必需职能均齐备的前提下启动业务流程，从而确保运营成功，这些职能包括：高管团队、人力资源部门、市场营销部门、财务部门及其他。业务启动工作富于挑战性，必须在有限时间内完成，同时必须把人力资源问题列为重点考虑因素之一。