每个高绩效公司都有一个醒目的特征，那就是有一群敬业和专注的一线员工。这些关键员工能够在销售、服务和交货等环节，通过给顾客提供合适的体验，而与他们建立起毕生的关系。从这个意义上来说，“一线”员工还应当包括“后台”员工，比如零售企业的采购员，他们决定了下一季的商品种类，另外还有收银员和销售人员等。又比如制造企业或其他工业企业的一线员工，他们可以影响产品的质量和成本，因为产品的质量和成本是以工厂的生产率为转移的。无论你公司的一线员工是否直接面对顾客，以下原则同样适用：一支组织良好的一线员工队伍是企业获取成功的一个决定性因素。
对很多公司来说，问题不在于认识一线员工的重要性，而在于缺乏持续的高质量的执行。贝恩咨询（Bain & Company）的一项调查更证明了这一问题的存在。在接受调查的362家公司中，近96%认识到了以顾客为中心的重要性，80%认为他们为顾客提供了“超级体验”。但是，一个相似的针对顾客的调查发现，在接受调查者眼中，只有8%的公司（跨越7大类部门和47个行业）真正提供了超级体验。要弥补80%和8%之间的鸿沟，部分取决于如何组织和领导一线员工队伍。
一支高效的一线员工队伍的特征就是员工有能力做出正确的决定，然后迅速、有效地执行它。一线员工每天都要做出很多关键的决定，例如是否应接受顾客的某个退货要求，或者怎样才能把货按时发出等等。董事会制定的战略成败与否，他们起着至关重要的作用。
一线执行力比较出色的企业会设法在一线员工和他的工作之间建立联系。有可能是员工参与了公司的目标市场细分，因而了解到哪种额外的帮助能使顾客受益。结果将出现一个良性循环，企业受惠于这种联系所释放的能量，同时员工感到工作动力更足，满足感更强。
为了培养一支善于决策与执行的一线员工队伍，高绩效公司做好了五件事情：确立一个清晰的愿景，以引导一线员工；为一线员工明确定义各自的职责，并要求他们各司其职，各负其责；聘用具备合适的技能和态度的人，并向他们明示重要的绩效评估标准；给员工提供合适的工具、实践机会以及技术，以帮助他们提高执行能力；灌输一种高绩效的文化，以激励所有层级的人员完成工作并争创优秀。
确立清晰的愿景
你如何激励一支数千人的一线员工队伍朝着一个共同的目标努力？公司的领导者们需要创造一个令人信服而且清晰的愿景。最优秀的领导者会把愿景表述为企业成功所需要的东西，以及“我们这里的做事方式”。戴尔（Michael Dell）用两个字—“直接”—把他的愿景传达给了公司在全球的55,000名员工。
一个令人信服的愿景还必须是鼓舞人心的。它必须描绘出一幅成功的景象，以激励员工融入其中。公司愿景是否能发挥作用，要看员工是否能将其个人愿景同它联系在一起。英国的主要零售商之一ASDA把降低普通家庭主妇每周的采购成本作为自己的使命，这就得到了员工的共鸣。
一个公司的愿景必须通过尽可能多的渠道进行持续不断的传达。可以是CEO和高管团队通过广播或者内部通讯向一线员工宣讲，就像ASDA那样。也可以是高管人员亲自上阵，到一线岗位轮班。然而，高管人员每次只能去有限的几个地方。一支强有力的一线员工队伍的建立，靠的是分布在整个组织、渗透到每一层级里的领导力。正像百货连锁店特易购（Tesco）的CEO莱希爵士（Sir Terry Leahy）所说的，“我们不只想要一个领导者。我们想要千百个。”
以一家美国背景的餐饮连锁店为例。它的领导层在用更新颖的菜单和更高的价格为卖点，以吸引高端市场顾客的新战略上产生了分歧。单店营业额明显低于行业平均水平，以及顾客调查结果都显示这一计划行不通。是他们的战略错了，还是一线的执行力太弱？
事实上两个问题都显而易见。高层对于公司价值观和经营重点的意见分歧，导致了执行的不一致和整个公司的无所适从。关注高端市场顾客的就餐体验，脱离了公司作为休闲餐饮连锁店以合理的价格提供统一的食物的传统。许多员工知道这一点，拥有70%连锁店的特许加盟商也知道这一点。
为了重回正轨，领导层首先不得不承认新战略的错误，然后决定围绕公司最初的价值观—可口的食物、亲切的服务、合理的价格—来构建下一轮的增长。然而，他们仍然必须赢得员工的支持和热情参与。
为了鼓舞士气，经理们同意将他们一定比例的个人薪酬与员工反馈挂钩。他们通过雇用认同新价值观的人，从而保持员工队伍的工作动力。最重要的是，这家连锁店也善待那些根据一项名为“无过错离职”政策决定离开的人，向他们提供转工补偿以及寻找新工作的帮助。有了清晰的领导和新的方向，员工流失率也降低了。
定义各自的职责
要实现工作的高效，员工需要知道公司期望他们做什么，并且感到责无旁贷。有时这就意味着要把决策权下放到一线，有时这又意味着阐明某个角色只能执行而没有决策权。尽管“授权书”连篇累牍，对一线员工的职责界定却并非泾渭分明。企业必须充分考虑什么样的安排对它所处的境况和员工是最适合的。关键是识别所谓的“关键”员工。通常是一线主管，他们负责给其他员工提供培训、指挥和指导。比如在百货商店，关键员工不是商店经理而是部门经理；在制造企业，关键员工可能会是轮班主管。
来看一下Timpson，它是英国修鞋配匙服务供应商中的佼佼者。从1994年到2004年的10年里，Timpson的营业收入增长了5倍，达到2004年的9800万英镑，利润翻了4倍，达到400万英镑。这期间员工的平均周薪增加了53%。2004年，Timpson在英国的50位最佳雇主榜中位列第二。
它的成功大部分要归功于它对一线员工角色的清晰界定。公司老板蒂姆森（John Timpson）说道：“为我们的顾客提供服务的人在运作着这个企业，其他的人都是在协助他们。”他给了每个一线员工决策权。例如，Timpson的服务价格表只是一个“指导”价，一线员工有权在有需要时决定定价，给予顾客一定的折扣。
结果是，Timpson的一线员工非常清楚他们的职责并感到责无旁贷。他们从高层得到了简单明了的指示，即“给我们的顾客以惊喜”，并且他们了解自己可操作的界限。Timpson有一个周奖金不封顶的规定，也就是说员工卖得越多，挣得越多，这使得员工能够分享公司的成功，从而使其合理运用授权的动机得到强化。
Timpson还认识到了关键员工的重要性。它鼓励地区经理尽量多去一线，以培养一线团队的技能。公司还设置了很宽的薪水跨度，以激励各个层级的员工。
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