该更关心员工还是更关心业绩

　　怎样解决体谅下属与提高工作业绩之间的矛盾?

　　我是国有企业的一个部门负责人，员工的报酬与业绩不挂钩，而且工作辛苦待遇不是特别高，我几次提出方案建立激励机制都被否决，原因是体制所限，领导顾虑特多。因此在某些工作上我要求不严，保证不出大问题就行，导致工作业绩下滑。请问我该怎么办，是多体谅下属一点还是严格要求惟业绩是图?（提问者：天使的情人）

　　解答：“体谅下属”和“追求业绩”之间并没有什么绝对的矛盾。这里涉及到一个“管理方格理论”，即按“对下属的关心”和“对业绩的关心”两个维度分别由低到高排列。在形成的方格中大致可分为五类管理风格：对下属和业绩都很不关心的“无责任型”，对下属很关心但对业绩不关心的“乡村俱乐部型”，对下属不关心但对业绩很关心的“专制型”，对下属和业绩都有所关心的“小市民型”，及对下属和业绩都非常关心的“理想型”。

　　也就是说，您可以首先依据自己的价值观和风格来对号入座一下，找到目前的现状（R1）；然后再分析自己想到达到的理想状态（R2）；最后来探讨从R1到R2的可行途径。

　　但需要指出的是，通过降低业绩目标来体现对下属的关心是很危险的。它极易导致彼得·圣吉所说的“目标侵蚀”循环，在降低企业业绩的同时，也削弱了改善现状的能力。

　　如果假设业绩目标不变，要想更多地体现“对下属的关心”，可以有两个努力的方向。其一是增加收益。这个收益不仅指经济收益（如您所述，由于客观原因，增加经济收益的方式暂时不可行），也包括精神收益（如在工作时能更快乐）、社会收益（如更有归属感）。其二是降低成本。在这里，真正的体谅不是放松业绩标准,而是通过研究与指导，帮助员工在更短的时间里、更轻松地完成好同样的工作。

　　新上任的人力资源部经理该如何开展工作？

　　有一家IT企业，主要做联想及IBM的一些产品代理和分销，现在年销售额达到2亿左右。公司现有员工90多人，老员工居多。该公司以前只设行政部，人事工作由行政部负责，主要做一些传统的人事管理工作，连基本的薪酬制度都没有。最近，公司独立组建了一个人力资源部，配置了一个经理和两个助理。

　　请问，新上任的人力资源部经理该如何开展工作？具体人力资源工作该从哪些方面着手？谢谢！（提问者：色虎当道）

　　解答：我认为，一个部门经理始终要关注三个层次的工作。

　　一，为维持目前的日常运作，必须认真做好工作。主要是看目前在招聘、人员流失、人事资料管理、职能职责划分是否存在极明显不合理，并且需要马上改善的方面。比如某个岗位缺人，并必须马上补充的情况。具体做法是对公司的人力资源状况做一些调研，解决最急迫的问题。

　　二，近期需改善的工作。找出近期需改善的人力资源工作模块，特别是在基本人事政策、招聘体系建设、组织架构、部门职能、岗位说明书、绩效考核体系、薪酬体系等模块的工作，这些都是属于人力资源管理的基础模块。可以制定一个近期的工作计划，积极争取资源，有条不紊地加以实施。

　　三，中长期需改善和开拓的工作。围绕公司的战略，安排好人力资源规划、招聘资源与渠道建设、员工职业规划、能力素质模型、晋升体系、培训与开发规划等体系的工作计划。这些工作是在做好第二步工作的基础上，进一步提升公司人力资源管理水平的一些内容，可以放在中长期工作计划中。

　　当然，作为新上任的经理，先做好对公司各部门业务流程的详细了解，并深入与各层次员工交流是必不可少的前提。