赛灵思：让员工有归属感
在包括半导体在内的整个电子行业，人员流动率非常高。赛灵思的情况如何？
我可以自豪地说，赛灵思的人员流动率低于行业平均流动率一半以下，不到10％。我觉得这有几个方面原因，一方面是管理者的管理理念，就像我们所说的，要相信员工过来是为了做好工作。
第二方面，给员工的工作，要有一个明确的定义，能够让他看到一个好的未来。如果你给员工不清不楚的定义，他做半天也觉得浪费时间，也不会觉得工作对他有什么意义。
第三，公司的团队、归属感，不是说我的成功要取决于你的失败，而是说大家如果做好了，整个公司才能发展。套用一句广告词：大家好才是真的好。
另外，从职业生涯来讲，我们要主动考虑员工的未来怎么发展，而不要等到员工说要辞职，再考虑应该给人家加点薪水，或者怎么样。另外通过股权期权，对最重要的、有潜力的人才，鼓励他们能够长期为公司做下去。
所以，从管理的理念和CREATIVE的价值观，从招进这些人给他们培训、大家一起发展，以及我们定制明确的目标、定期做检查，关键的还有要主动为员工着想，而
不是被动地去挽留员工。如果我们主动把该做的事情都做好的话，员工就舍不得离开公司、舍不得这个团队。
如果要问，员工是什么？我们说，是财富。我们非常不希望核心队员离开，不管是不是去竞争对手那里，都是赛灵思的损失，因为你要找到一个好的员工很难，要培养到精通业务就更难。
同舟共济过难关
俗话说，患难见真情。在困难的时期，销售业绩不令人满意时怎么度过难关？
没错，市场有上升期，也有滑落期。公司赛灵思有一年是比较艰难的，就是2000年、2001年互联网泡沫破灭的时候，这一年整个行业都处于低谷。我们公司营业额从一个峰点掉到一个低点，很多著名的公司受到很大打击，很多公司尤其是小的公司，从此就一蹶不振。
赛灵思在困难的阶段，没有做任何裁员。在那个期间，很少公司不裁员。因为裁员，相对来讲是一件比较容易的事情，而不裁员能把团队管理好，是一个比较难的事情。赛灵思在那个时候做的决定是，越是高层的人减的薪水越多，而反过来越是基层的员工受的影响越小。基本上是，员工的薪金被削减了6％，而首席执行官的薪金则被削减了20％。这样就把大家的注意力凝聚到发展未来。
实际上，衰退期并不是说没有前途了，如果能够把你的人才、资源等集中放眼去看三年、五年，在衰退期之后就能在未来得到很好的发展。当时赛灵思，调动起所有优秀人才一起共谋未来公司业务，公司高层以身作则，把团队变成一个更加紧密合作的团队。而赛灵思在2005年已经超过我们历史上最高峰时候的业绩。
赛灵思之所以拿到最佳雇主的奖，一方面是在上升期能管理好公司，另一方面是衰退期能患难与共、同舟共济。
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