解决员工忠诚度难题，他竭尽所能；争取公司对HR工作的支持，他顺利圆满。
梁雅杰身上“老大”味十足。
从担任公司并购案的“先锋成员”，到在全亚太区上马大型人事软件系统，这位中国HR人又是如何赢得老板的信任，以至在支持HR工作上不惜“一掷千金”？
在三四年的时间里，成功并购、架构整合，支持印度成功建厂――将亚太区所有带有“ELCOTEQ”标识的厂房、办公区打上统一“烙印”……他如何做到“部署得力，步步为营”？
在科泰亚洲有限公司北京亦庄的办公室里， “老大”梁雅杰讲述了他鲜为人知的HR“兜售之道”！
变革管理：1+1＞2
2002年，科泰亚洲有限公司进行了一次大规模的裁员。一夜之间，科泰亚洲削减了将近一半的业务量，股票也随之跌落近半。
裁员风波将息，梁雅杰就来报到了。
作为欧洲最大的电子制造服务公司和全球电子制造服务业领先者之一，科泰亚洲的总公司――芬兰艾科泰网络集团自1984年成立后，营业额及利润持续增长就一直稳居全球前十名EMS公司之列。虽然这个公司刚遭“落魄”，但凭经验梁雅杰深信科泰亚洲这只“巨虎”定会马上“复苏”，而他在这里也定会大有所为。
机会来得很快！2002年底，科泰亚洲有限公司正式宣布其对IBM与长城电子合资公司金长科的收购意向，梁雅杰将在其中担纲有关人事整合的全部工作。原来，公司早就看中了梁雅杰以前在处理并购案中的出色表现。
多数企业在合并后，非但没有扩大原来的营业额，反而“1+1＜2”了。在梁雅杰看来，“这其中最大的因素就是‘人’！”
为了更好地在收购过程中，将“人”的工作做好，梁雅杰做的第一件事就是同工作小组一起进驻金长科，并重点负责对其管理层人员的组合与水平，以及职工人员情况与工作水平等人力资源方面的问题，进行“尽职调查”。
在并购双方微妙的关系中，并购方怎样才能获得全面、详细、真实的资料呢？
梁雅杰用他特有的讲话方式，对事件进行条理化归纳：第一，靠经验，依照经验敏锐判断对方有哪些地方需要关注；第二，要坚持，如果对方无法提供某些方面的信息，要通过多种手段和途径去找，如果没有文字材料，则可通过访谈、问卷调查和小组讨论等方式获得信息；第三，有坚持不懈地把工作做到很细致的心态，让对方感觉到应该坦诚相待。
2003年1月1日，金长科被成功纳入科泰亚洲旗下。
并购后的艾科泰亚太区，工厂由原来的两家增加到四家，员工也从原来的3000人变成了接近7000人。对梁雅杰来说，人员膨胀后的架构重组是并购后的头等大事！根据业务流程确定组织结构，然后定员、搭班子，使整个公司运营模式和流程取得一致，是变革管理中最能考验企业成熟度的地方。梁雅杰在按部就班地实施如上工作时，还开展了亚太区VVG（战略远景、价值观和工作目标）轮训计划。
原本具有不同背景和文化的两家公司，在实现合并后，员工在短期内能相互接受、相互融合，进而具有相同的价值观吗？
VVG轮训计划帮科泰亚洲做到了这一点。VVG轮训计划要求当时亚太区的所有员工都必须接受轮训，通过培训，每一个员工都对公司未来的战略远景、价值观了然于心，更知道作为一名员工在新时期自己应该做什么。
从2003年1月开始，VVG轮训计划用了整整10个月的时间，以“地毯式”的细密度“扫描”了亚太区7000多名员工。时至今日，无论是在香港，还是在印度，在企业文化宣传上都保持着统一的格式，而无论问到哪一位员工，他们都很清楚目前公司的愿景是什么，公司又有了什么新项目，甚至公司本季度的营业额具体是多少。
在合并之初以及合并后，梁雅杰在人事上采取了妥善办法，科泰亚洲当时没有一人流失，而在并购当年，其员工流失率也远低于同行业竞争对手。
“第一是甄别关键人才；第二是挽留，采用各种物质和精神方式，使员工认同企业的价值观；第三是整体人力资源队伍的发展，使我们具备了服务员工、为员工解决问题的能力；第四是企业文化的凝聚作用。”
在梁雅杰一口气说出以上这些“第一……第二……第三……”后，他不忘补充对他来说十分重要的一点，“今天看来，这些事之所以能做成，与当时亚太区最高领导的支持有重要关系。”无论是当时在尽职调查阶段较早引入人力资源，还是在组织架构搭建阶段，科泰亚洲领导层都对人力资源格外重视和关注；无论是在梁雅杰亲自主编的内部沟通杂志《科讯》的周年庆典上，还是在各地一年一度的春节晚会上，科泰亚洲全球CEO以及亚太区总裁都要亲自到场庆祝。
“在他们的大力支持下，阻力和困难没了，剩下的就是如何好好干的问题了！”在梁雅杰实现“1+1＞2”的过程中，他不止一次强调公司领导支持所起到的重要作用。“能遇到这样的领导，我很幸运。”
跨文化管理：“相融”是硬道理
2004年夏，印度工厂开始从零建立。梁雅杰作为“先遣队”成员之一，再次“出征”印度班加罗尔“搭班子”。
梁雅杰第一次去印度只呆了七天，而由于对当地气候和饮食条件不适应，7天中梁雅杰有四天的时间在“病态”中。在这短暂的七天里，梁雅杰坚持带病工作，对当地人力资源环境、劳动力市场和法律法规等，进行了全面了解，同时，他还约见了诸多猎头公司，为猎取当地人才做准备。
在印度，梁雅杰招聘到的第一个人是印度本地的人力资源经理，人力资源经理到位后，各项人事工作逐步展开。一个月后，梁雅杰再次来到印度，这次他主要来确定人力资源系统，搭建人力资源体系。
两年过去了，如今，印度工厂已经拥有了802名员工。就目前来看，梁雅杰对印度的人力资源工作比较满意，而他总结出来的原因概括起来就一句话：“相融，再相融，让当地人解决当地事。”
无论是在日本、印度，还是韩国，梁雅杰都紧紧抓住工作内外的任何时机，和当地的同事一起聊天、吃饭，哪怕周末几个人一起去郊游，对梁雅杰来讲都是难得的了解当地社会环境、习惯和文化的好机会；而从人事角度了解当地劳动力市场及相关法律法规，并且尽量用当地的同事解决当地的问题，则是梁雅杰做好跨文化管理的秘方。
从最初对印度的水土不服，到现在“隔一段时间不去就会很想念”，在梁雅杰的生理习惯转换的背后，更深刻的是他对这种跨文化管理的逐步适应与成熟。而在领导层眼中，较之于其他大区，亚太区人力资源所拥有的“组织架构清晰健全，人事管理体系整齐划一，以及HR队伍本土化”等特点也颇受赏识。那么，作为一个外来者，梁雅杰是如何将科泰亚洲的模式整体移接到亚太其他地区，又是如何做好跨文化人力资源管理的呢？
又是梁雅杰特有的“梁式”回答法：第一，知识面越宽越好，要懂得如战略、财务运营、物流、销售、市场和服务等。“知道得越宽，在做HR工作的时候就越有办法。”第二，要与战略和业务贴近，知道做什么来满足今天和明天的要求；第三是沟通，跟同事、跟老板，跟普通员工，甚至包括跟客户多沟通，知道他们需要什么；第四是服务意识，就是从人力资源管理角度，把公司里的同事，以及外部客户考虑进去，起到管理和服务的作用；第五，做什么事情都一样，要坚持不懈！
员工忠诚度 ：持续发展加激励
梁雅杰在印度工厂搭班子的时候，印度工厂的第一名员工就是工厂总经理李卡波。而一年前，这个芬兰小伙子还只是北京工厂的部门经理。
在科泰亚洲，类似的情形经常发生。这些优秀的员工之所以能从先前岗位升至更高级别的岗位，与科泰亚洲对人员可持续发展管理上的诸多策略有着不可分割的关系。
四年前，梁雅杰首次在科泰亚洲北京工厂做了一个“中层经理开发项目”。当时，梁雅杰在公司里选拔了20名优秀员工，给他们进行了系统的与领导力有关的培训。如今，在北京领导团队的13人中，有一半的人选是从当年“中层经理开发项目”中培养出来的。
2004年12月，以“培养中层管理人员，打造第二梯队”为使命的EMD（科泰亚洲管理发展项目）“星星之火”从北京出发，现已连续办了两期，并“蔓延”到了整个亚太区。
在今年5月举办的“（艾）科泰管理发展项目一期学院毕业典礼暨二期项目启动仪式”上，亚太区总裁纪瀚龙在为学院颁发毕业证书，并倾倒热情洋溢的香宾酒后，再次向人们传递出一个强烈信号：科泰亚洲绝不能输掉对人才的竞争！
4年后，反观EMD的成果，我们发现，在该项目中已有部分人走入中层管理团队，而对于暂时没走进中层管理团队的员工，或进入了初级管理团队，或有着过硬的业务管理能力。
梁雅杰介绍，在员工培养方面，除了以上两个对中层管理者培养外，还有保送现有管理团队读MBA，以及专门针对普通操作工的培养项目。
在梁雅杰看来，为员工提供学习及锻炼的机会的目的无非有三个：“第一，为公司未来发展做人才储备；第二公司现阶段的发展，要求要对员工的知识和技能进行及时培养和转换；第三就是挽留人才的手段。”
“对于内部人才的培养，实际上造就的就是员工对企业的忠诚度。” 梁雅杰说，“要想提高员工对企业的忠诚度，第一，工作内容要丰富，要让员工工作饱满，人只有在‘事业状态’下，才可能激发出创造力；第二，要进行合理激励，激励哪种创新行为，哪种创新行为就会得到发展。”
在如今的经济环境下，持续提升和改进公司运作是企业成功的关键。科泰亚洲CI项目（持续改进项目），就是这样一个以激励为导向的“创新行为”。在科泰亚洲的每个工厂都设有一个固定的CI项目，CI小组每月都会把员工的创新想法集中起来，进行评估，并提供带有成本预算和回报的CI报告。对于优秀的创新想法，可能马上就会付诸实践。而CI项目在被放到领导团队的工作目标里的同时，针对每一个设计CI的员工还会设有奖金。
物质激励对于创新力的激励效果比精神激励大，梁雅杰也很认同杜拉克的一句话：“抛开物质空谈激励是美丽的神话！”但在对培养员工忠诚度的作用上，精神激励的持续时间则最长。无独有偶，在这3年中做过的两次360度调查中，梁雅杰的分数也很高。“当时，主要是大家建立了合理、健康的工作关系，大家在一起工作很愉快！”梁雅杰正在把这种“合理、健康的工作关系”推广到整个亚太区。
“老大”做派
在科泰亚洲北京的同事，喜欢管梁雅杰叫“老大”，这与梁雅杰平时的平易亲和及稳健进取有关，但在这个“江湖”气十足的称谓背后，还与梁雅杰把“贴近业务”作为自己的“硬性指标”有关。
在公司里，梁雅杰在各个职能部门里都有“很要好的朋友”，从物流到运营，从销售到财务，梁雅杰总会与“好朋友”坐在一起，“听他们说说各自的情况”。“这是一个关键指标，如果连财务部的一个人名都叫不出来，那如何能做到贴近业务？”
而也正是通过这种与“非正式窗口”的交流，梁雅杰总是能获得“第一手资料”，如销售部又签了哪些单了？新的客户都有谁？在得到这些信息后，梁雅杰就会及时给对方提供相应支持和服务。
如为了支持运营，让生产运营人员成为多技能的“全面手”，从而跟得上公司起伏跌宕的发展状况，梁雅杰有针对性地推出了一个围绕运营人员设计的“阶梯培养计划”，后来叫“操作工多技能培养”。该计划“把每个员工变成可以多工位干活的员工”，受到了生产运营部门的一致好评。而为了提高生产效率，梁雅杰又推出了生产奖金；为提高销售人员业务能力，梁雅杰又帮助公司推出了针对销售人员的销售提成方案。
梁雅杰说，“在生产制造性的企业里做HR一定要朴实，要保证你拿出的服务产品或解决办法一定要朴实、针对性强，要尽可能摆脱过于外表的东西，来解决实际问题。”梁雅杰一直在用实际行动证明，这个“老大”憨直而朴实的一面。
梁雅杰很欣慰他最初在北京工厂做HR经理时，人力资源部里3年之内无一个流失。在管理自己的团队上，梁雅杰一直有他“老大”的“做派”：“要沟通，认可，信任，授权，并给予其必要指导。”
2003年，梁雅杰带领他的团队启动了Peoplesoft项目，意在全亚太区上马大型人事软件管理系统。四年过去了，今年年初，该系统已经成功地覆盖了亚太区，并得到了良好运行。
“你一定想象不到，如此大范围、大规模，并相当复杂的项目仅仅是我们人力资源部的一个女孩完成的！她以前从来没做过，但几年后她做成了！”梁雅杰的言语中流露出他对这位员工的肯定。
而也正是这次大胆的尝试，让梁雅杰再次坚信了他的用人信条：“宝马是培养出来的， 要让这些马先去练习，去成长，去比赛，才有机会成为一匹宝马！”
梁雅杰杀手锏：“兜售”HR
回顾梁雅杰做HR的历程，其“入行”颇为“戏剧”。1995年底，在美国投资公司巴顿公司兼做销售和HR工作的梁雅杰，忽然接到猎头公司的电话。就是这个电话，改变了梁雅杰的职业生涯，把他引入人力资源领域，并一做就是11年。
曾经神游过舒布洛克公司、DHL、SPII涂料有限公司的梁雅杰，如今已经在科泰亚洲有限公司当了5年的“老大”。
从科泰亚洲有限公司北京工厂的人力资源经理兼亚太区人力资源总监，到专职负责亚太区人力资源工作，梁雅杰从以前“不折不扣的执行者”，一下子走到了“再也没有人会告诉事情应该具体怎么做”的当口……
说话慢条斯理，却富于逻辑性，叙述条理分明，喜欢用这样的句式：“第一……第二……第三……”
每年中，一半的时间在亚太区上空以及欧洲飞来飞去：香港、印度、韩国、日本和芬兰……各国的同事，这样称呼他：“My best friend！”“My favorite HR manager！”
而在中国区总部，同事则更愿意以“老大”相称。
“无限风光在险峰”。这位曾从事过销售、市场、总经理助理以及在科泰东莞工厂当过代理总经理的“全面手”，在新的高度上，更习惯在公司内部，以各种方式“市场公关”和“兜售”他的HR事业。
但即便做了HR，梁雅杰还是改不了当初做销售的“积习”，那就是他喜欢“兜售”。他总是保持一个普通销售人员最基本的特征：沟通，并说服，直到对方“买帐”。这在人力资源领域里，应该叫“组织沟通”，但梁雅杰却称之为“市场”和“销售”。
一直以来，无论是“打开职能部门的沟通窗口”，还是用自己的领导艺术、个人魅力及实力当部门的“老大”，也无论是向北京乃至亚太区推行各种HR项目，还是争取最高领导层的支持与肯定，梁雅杰一直在使用着他的“杀手锏”――“兜售”。而事实证明，这种具有市场和销售意识的领导力，在如今企业的HR领域十分“受用”，并弥足珍贵。
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