――访丹佛斯中国区人力资源部总监
1998年，一个同时拥有北京师范大学教育学硕士和加拿大西安大略大学图书馆与信息科学硕士学位，并对东西方文化，特别是北欧文化深感兴趣的中国知识女性，加入了丹佛斯中国。
她在丹佛斯中国8年来的人力资源管理实践中，时刻牢记着中国的一句古话，“以力服人不如以理服人，以理服人不如以德感人，以德感人不如以情动人。”
8年来，她一直在做着同一件事情，那就是尽其所能将这个历史悠久的带有童话般色彩的优秀的家族企业，介绍给中国人，并让有志之士在这个大家庭里高扬梦想之帆，同时，为这个大家庭的繁荣奉献才智。
她就是田开芳（Kathy Tian），丹佛斯中国的人力资源总监。
与“童话”结缘
丹麦是童话的王国，在这个依水而生的北欧国家里，有一个名字和“小美人鱼”一样家喻户晓，它就是丹佛斯。
73年前，丹佛斯的创始人梅兹・柯劳森在丹麦诺德堡的一个农庄里，从生产其第一个产品――温控阀开始，拉启了丹佛斯企业童话的大幕。
73年后，这个与安徒生童话拥有共同故乡的企业，已经成为丹麦最大的工业企业、世界家族企业百强之一，与73年前从丹麦偏远乡镇起步的农庄作坊已有天壤之别。
如今，丹佛斯事业的后继者，已经在多样化冷冻设备、供热与舒适控制设备、不同类型的空调设备，以及用于生产线上的变频器等制冷领域延续了梅兹・柯劳森最初的童话。丹佛斯在四大洲拥有约2万名员工，在100多个国家和地区设有子公司和代表处，年销售额达到20多亿欧元、净利润达7500多万美元。
丹佛斯事业吸引了世界各地的有志之士，田开芳正是其中之一。
当年，正因为喜欢童话的真善美，喜欢在成人后仍然保持童话般的心态和对梦想的执着追求，在这家从童话故乡起飞，颇具童话气质的企业面前，田开芳放弃了她在北大图书馆信息咨询部主任的工作，决定在职业生涯上去圆一个童话梦。
“田开芳要去丹佛斯？放着北大的‘金饭碗’不要，去一个‘不知名’的公司做她从未做过的人事工作？田开芳是不是疯了？”
田开芳要离开的消息传开以后，一时间，她的朋友和家人十分不理解她的这一举动，大家都认为丹佛斯是个家族企业，一定免不了保守，对外来人也一定很排斥，这将不利于田开芳的事业发展。况且，当时中国人对丹佛斯这个做零部件的企业仍然很陌生。
但田开芳有着自己的理由。作为国家恢复高考后第一批本科生，田开芳毕业后就去了加拿大，在加拿大的7年里，她完成了三件事：一是拿到了加拿大西安大略大学文学与信息科学硕士学位，二是工作，三是在此期间她生下了女儿和儿子。读书、工作和生子，这三件普通出国人员很难同时完成的事情，田开芳却出色地完成了。“我比较能吃苦。”说到这，田开芳腼腆地笑了。
1994年，田开芳回国后应聘到北大做图书馆信息咨询部主任，眨眼间5年过去了，“该是迎接挑战的时候了！”敢想敢干，雷厉风行，是田开芳一贯的做事风格。田开芳毅然选择了丹佛斯。在田开芳看来，丹佛斯是一个极具生命力和创造力的企业。丹佛斯与中国的渊源，也可追溯到20世纪50年代。当时，中国诞生的第一台电冰箱――雪花牌冰箱最初所采用的关键部件压缩机，就是丹佛斯公司生产的。中国和丹麦都是农业国，有很多相似之处，许多农牧业加工产品的储藏、运输和销售多需要冷藏保鲜，冷链产品在中国很有市场。田开芳认准了这个“有眼光、有耐心的企业”。
然而，“成也家族，败也家族。”面对个人决策、包揽巨细，人力资源配置难以优化，融资困难，家族裂变，“三代之痒”等家族企业常见的痼疾，有人甚至说“家族企业的成功是非典型性的，而失败则更具典型性。”如此看来，在家族企业做人力资源岂不是每天都要踩在刀尖上？
不过当田开芳第一天来到这家公司上班，她就坚信自己的选择没有错，也一定能在这家公司找到她想要的东西。“丹佛斯让外来员工感受到的是家庭般的温暖，而不是家族式的。这正是丹佛斯人文理念的体现。”田开芳说。
田开芳初任丹佛斯中国区人力资源经理时，丹佛斯在中国仅有100多名员工，随着在北京、上海建立代表处，到1996年在天津武清建厂，现在丹佛斯在中国已有10余个办公室，员工总数1800余人。田开芳所负责的人力资源工作，也由最初主要做行政事务，转而更多跟近公司战略。人力资源部门也由最初田开芳带领2位直接下属（5人团队）工作，发展到现在上有中国区人力资源总监，下有6个专业部门人事经理的24人HR团队。
8年多的人力资源管理的摸索与实践，也让田开芳对这个来自童话国度的企业制胜的秘密有了进一步的感受：“柯劳森家族在任用家族内人员和外来人员上，完全遵循‘能者上，庸者下’的原则，就连现任总裁雍根・柯劳森也是在其它工作岗位上锤炼6年，通过董事会考核，才成为丹佛斯第五位掌门人的。”连雍根・柯劳森本人也说：“我不是一蹴而就成为CEO的，更不是靠家族的恩赐。”
“从丹佛斯的发展和我个人的发展来看，你还认为丹佛斯是一个保守的家族企业吗？”田开芳用几年的时间，与这个充满人文特点的家族企业做着文化和行为方式上的融合，并最终用实际行动给那些当初对她职业转型持怀疑态度的人以最好的证明。
于是，这位学者得出了这样一个结论：如果当初丹佛斯创始人缺乏这种气质和激情，就不会成为丹佛斯的缔造者；如果雍根没有这种气质和激情，就不可能为丹佛斯绵延久远而采取了一系列大胆并购。丹麦人的开放意识和创业激情，大概和继承了他们先人的DNA有关。
“现在来看，某种意义上‘Viking’是好事，现代企业需要的就是这种精神，但此时，‘Viking’已经被注入了更多文明的因素，同许多中国企业一样，要扩张、要发展，就要具备一定的胆识和气概。”在人力资源管理上，田开芳一边在努力地充电，一边在借鉴丹佛斯前辈们的经验和心得。
把中国建成丹佛斯的第二家乡市场，使丹佛斯中国成为拥有与在欧洲相同的规模的属一、属二的企业，并加速丹佛斯中国在研发方面的发展，这是这个家族企业在中国近期内需要实现的目标。
2005年到2010年之后的时间段，也将是丹佛斯发展最快的阶段，在这个时段里，丹佛斯除了自然增长外，还要完成一系列收购事项。对于始终把公司战略作为人力资源工作目标导向的田开芳来说，要挑下这个莫大的担子，必须争分夺秒，让每一个工作项目产生更大附加值。
21世纪初，丹佛斯将其教育基金的部分项目（PRP，Postgraduate Rotation Plan研究生轮训计划）推向中国，意在助力中国的教育事业。
在柯劳森家族看来，该项目的意义就是“回报社会”，而作为该项目在中国的主要负责人，田开芳却在实践中赋予了其新的含义。
“就像我当初来丹佛斯时所遇到的情形一样，事实上，几年过去了，我们发现这个专著于做零部件的世界权威企业，在中国仍然鲜为人知，我们为什么不借助PRP计划，宣传一下丹佛斯这个品牌，并获取和储备更多专业人才呢？”田开芳的专业精神和市场意识，得到了丹佛斯总部的赏识和肯定。
2000年到2004年，丹佛斯中国在相应制度建立健全后，进入了稳步发展阶段。在这一时期，人力资源工作主要集中在对员工的培训方面，特别是对于领导力和销售人员素质的培训。而作为PRP项目在中国的“丹佛斯中国硕士生全球轮训计划”，则是其中重要的举措之一。
“丹佛斯中国硕士生全球轮训计划”并不复杂，该项目面向中国十几所著名的，并且有与丹佛斯产品相关专业的大学，如清华大学、浙江大学、上海交通大学和西安交通大学等，从其二年级硕士生中选择综合素质杰出的优秀学生，建立人才档案进行跟踪。
而对于人才库里的人，即使现在不在丹佛斯公司工作，但也仍作为丹佛斯的储备人才保持沟通。接下来，再从每个大学推荐的优秀学生中选出1人，给予奖学金，同时还要给其导师颁发推荐奖，甚至将丹佛斯的产品赠送给他们的实验室，方便该校的教学与科研。然后，再从这些获奖者中筛选出几名学生，纳入丹佛斯的轮训计划。
在两年之内，这些入选者可以到有丹佛斯所在的全球各地，去做不同岗位的不同项目。而这些有幸被纳入该计划的学子，也通过两年来在企业各个国家、各个岗位上的历练，找到了自己的所长和自己更适合的岗位。
不过，2001年开始启动该项目时，田开芳只拿到30多份简历，5年后，当她带领HR团队再次深入高校，竟惊喜地收到了1000多份简历。“开始学生们不太了解丹佛斯，现在各大高校的优秀学子都以能够得到丹佛斯该计划的青睐为荣。”田开芳相信品牌的力量，也相信丹佛斯的DNA可以感染更多人。
近年来，随着丹佛斯品牌知名度的提升，“丹佛斯中国硕士生全球轮训计划”人员纳入数目也呈几何级数增长：第一年1个、第二年1个、第三年5个……目前为止，田开芳已经通过该计划为丹佛斯中国聚拢了23员精英。
而如今，项目中5年前的销售助理也做到了经理。而其他的未进入该项目的人，也以丹佛斯普通员工的角色得到了快速的发展。
田开芳也养成了一个习惯，那就是当缺少某一行业技术人员时，她会去不断补充完善的人才库里找人。而此时，可能这些当年的学子已经通过在别的公司工作，具备了与丹佛斯不一样的东西。扩大企业品牌效应，获取人才和储备人才，成了一举三得的事情。
由于该项目在中国开展得有声有色，今年丹佛斯又放宽了对进入该项目人员学历的要求，由最初只关注研究生，改为现在只要是相关专业，本科生也可递交简历，参与该项目。
层层选拔，多维度的锻炼和培训，田开芳将这些精英人才招进来，但怎么留住他们？在国内，把人才输送到国外后“黄鹤一去不复返”的事情并不少见。刚开始，田开芳对此也比较担心。因此，该计划推后了一年。“后来我想只要留在丹佛斯工作，不管是在国内还是在国外，也算是为公司做了贡献，也是成功的。”田开芳自我解嘲。也正是田开芳的这种“大无畏”精神，5年多来，该计划中只流失了一人。
有人说做人力资源工作就是在平衡。对于该计划中，曾经的学子经过两年锻炼后回到中国即被提升为经理的事实，公司里的普通员工也会感到不平衡。“我必须尽量都照顾到，不能伤害任何一个要求上进的员工。好在公司发展比较快，空缺职位比较多，这帮了我的大忙。”
即便如此，为了做好“平衡”的工作，田开芳还是为员工想出了一个有趣的晋升通道，即根据交通灯的颜色，给员工设置通道，4年以下的为绿色，代表活力；5年以上的为黄色，代表生产率；10年以上的为红色，代表成熟。在确定下这些“颜色”后，人事部会深入了解员工意愿，在一定时期对员工的岗位进行轮换。这成为丹佛斯中国在员工发展上一个成功的尝试。
续写“丹麦童话”
在员工眼中，田开芳有着非常鲜明的特点，实事求是而又对员工真诚关怀。无独有偶，这些特点颇具丹麦气质，即在田开芳身上，同时体现着其工作上的创业魅力与人为上的人格魅力。同事们都说田开芳是一个具有“丹麦气质”的HR总监。
“Kathy的职业态度让我们敬畏，她始终是我们在工作上的表率，坚持原则，丝丝入扣，这使得我们在完成她分配的工作或者与她合作时不好意思不尽100%的力。”同事们如是说。
“Kathy很温柔，很细心，也很热心，她甚至在工作之外，都一直延续着她工作上养成的习惯，就是服务意识。她很善良，非常关心员工，除了正常的工作外，她总是全力帮助有困难的员工，甚至借助她个人在丹佛斯全球网络的人际关系来帮助员工获得更多的机会和发展。”从在平时受过田开芳各种帮助的员工的评价中，可以看到田开芳性格中的另一面。
“企业的价值观是企业的灵魂，做人力资源，某种程度上就是用各种方式将企业的价值观传递给员工。友好和善，等级观念淡薄，是丹麦人的特点，我很认同这点。”田开芳说。
在丹佛斯的8年里，田开芳无时无刻不在感受到这个不断创新、稳中求进的家族企业的变化。丹佛斯本身的最高层在积极行动，他们从外面吸纳了很多敢想敢干的人加入公司的管理团队。
与其说丹佛斯在一步一步脱离其家族化的影子，不如说这个高瞻远瞩而极富包容性的企业，正在以更广阔的胸怀，拥抱更多的有志之士。正是由于丹佛斯企业的开明和包容，才使更多像田开芳一样的人有了发挥和发展的更大空间。
“这个行业竞争非常激烈，而我们产品又比较高端，就像汽车业的宝马一样，价钱比较贵，但我们的价格中包含了一些列服务和质量保证。”田开芳深知企业若在竞争中取胜，对于她本职工作的要求。
田开芳说，丹佛斯人都有一个愿望，那就是，希望将来中国老百姓在购买制冷和空调商品时，可以问一句：“压缩机是丹佛斯TN型的吗？”而田开芳还有另一个愿望，那就是她希望更多的有识之士能够加入丹佛斯，共同续写丹佛斯的美丽童话。
一面文韬武略，勇敢坚强，敢于搏在浪尖上，一面秀外惠中，细致内敛，于无声处见惊雷――这就是田开芳所演绎的“丹麦气质”。
她高效的办事能力和与众不同的工作作风很快就引起了丹佛斯家族的注意，她受到了丹佛斯总裁雍根・柯劳森在丹麦总部的接见，并被称为“雷厉风行而充满智慧的中国女人”。
一位学者在访问丹佛斯时，曾向总裁雍根・柯劳森提出了一个有趣的命题，他提到文学史上与丹麦有关的两个形象：一个是哈姆雷特，一个是勇敢乐观的弄潮者――海盗（北欧语言中海盗的发音是“Viking”）。话一出口，雍根・柯劳森就不假思索地说：“哈姆雷特不能体现我们丹麦人。”
Q:平时都采用什么方式与员工沟通？
A;我们会一块吃午饭，聊天。员工如果有事找我，不需预约，可随时敲门进来。
Q:怎么评价你的个性？
A;我很坚定、自信、特别。一但认准一件事，不达目的不罢休。而且一定要做好，我也相信我一定能做好。
Q:能否说说你的特别之处？
A;比如着装，我喜欢简洁、不喜欢“随大流”。我不想在打扮上和街上任何一个人相同。还有装修，我家的室内设计体现着我和先生对中国古典文化的热爱。我很热爱大自然，周末总是会去爬山，打理家门口的小花园。我还喜欢弹扬琴。
Q:7年的国外生活给你带来的最大改变是什么？
A;应该是教育小孩的方式。我的女儿和儿子在很小的时候，就学会了独立。他们也很和睦，上小学三年级时，姐姐就可以骑自行车送弟弟上学了。
Q:教育学和信息学专业背景对你的工作有哪些帮助？
A;教育学方面，让我对人比较感兴趣，喜欢跟人沟通，并愿意把自己放在他人立场上考虑问题。信息学则教会我迅速捕捉信息，并培养了我的信息管理能力。
Q:工作上，最令你开心的事情是什么？
A;当我的新想法、新概念被运用到工作中去的时候。
Q:就你来说，事业上成功的要素是什么？
A;除了具备一些基本的条件，最重要的是自信。此外，还要敬业，要做得开心。因此，我每天都在公司工作10个小时以上。
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