选对舞台、十年积淀、长于沟通，这三个因素让张鸿伟一跃成为AVAYA的人力资源总监。既要保持优良传统，又要创新、变革，他给自己的角色重新定位。
2006年，5月，长沙，一群女孩几乎吸引了半个中国的眼球，她们站在人山人海的演播厅感谢给了这个舞台来歌唱。2006年，5月，上海，一个HR引起了另一个半球的公司的注意，面对7个主考官他坚定地表达加入的强烈欲望，他选择通信技术公司AVAYA的舞台来发挥所长。
“人力超男”的眼光经济
尽管前边的过程听上去有点相似，但区别在电视秀玩了一场眼球经济，而张鸿伟，自己制造了一次“眼光经济”。虽然“抓住机遇”的想法谁都有过，可是当机会真正到来时，没有几个人有能力分辨出这机会是哥伦布的轮船还是泰坦尼克号的豪华舱。
2001年6月，AVAYA公司与国际足联正式签订了跨越两届世界杯的协议，成为世界杯足球赛15家官方合作伙伴之一和独家融合通信提供商。这使得AVAYA进入了大众的视野。这家公司的背景是2000年从朗讯分离出来的一个事业部，当时朗讯认为自身机构臃肿，运营成本过高，所以分离了一个运行成本比较高，但不太盈利的部门。“谁会扔掉一只下蛋的母鸡”，对公司前景的疑问让很多HR把它视为可能触到的冰山而却步。
但就是这个在外界看来是“被朗讯抛弃了的孩子”，在张鸿伟的眼中却是充满生机和活力的新大陆。他仔细分析了公司的情况：AVAYA的技术领先性和管理毫无问题，当时公司的业绩是受到了市场的限制，作为一个事业部，客户就是朗讯一家，谁会把自己的先进技术卖给竞争对手？而分离之后，公司的舞台变大了，可以向任何一家有需要的客户出售技术，市场只会越来越大。只不过刚开始的时候，需要解决一个品牌知名度问题，但这在2001年到2006年，已经解决得比较好，“AVAYA的品牌逐渐在形成自己的优势，尤其是赞助韩日世界杯、德国世界杯，在市场的上升空间非常大”。他认定这个机会是哥伦布开走就不会停下的轮船。
那么，这个舞台是不是能够允许自己在上面跳舞呢？显然总监比HR经理的发挥空间更大，但这个职位自己争取到的把握到底有多少？
如果按照一个惯性思路，HR们通常这时候会去给自己的经历补充一些细节，加重自己的砝码，或者完全碰运气，甚至放弃。但张鸿伟先从文化角度切入：如果是一家日本公司，几次跳槽的人就可能遭到否定；如果是一个韩国或者德国公司，可能先会被追问在人力资源总监这个职位上干了多少年；也许在山姆大叔的眼里，自己的经历才最有可能被看作是优势而不是短板――美国文化格外强调锐意进取和勇于尝试。AVAYA是一个从大公司分离出来后独立运营的公司，更应如此。这时候公司的网站上的一段话吸引了他：“我们正在寻找富有热情、才能和冒险精神的人才”。他回头看自己的十余年职业生涯，对自我实现的强烈欲望，不断突破、自我挑战的想法，好像在那一刻找到了一点合拍的感觉。当然，那时这些想法在他脑中只是打了一个转，却不完全是那么清晰。
正是公司前景、职位、文化，这些或许清晰或许模糊的想法，牵引着他自信走向AVAYA。“没有人敢说自己有百分之百的把握，我自己做了那么多面试，也清楚有很多其他因素会影响别人对你的判断。我没有说非要强求，但要争取。对自己还是很有信心。”然后这个曾经面试了不知多少人的HR，开始经历七轮的面试。从新加坡亚太区域人力资源部和美国总部人力资源部，还有他的直接老板和业务机构的一些高层，层层选拔。从结果看，他先前的感觉并没有找错，就像篮球场上的乔丹，准确地投出了自己的三分球。“和现在这份工作最紧密的联系点就在于它充满挑战和成就感”，他自豪地说。
舞台下的十年功
虽然之前张鸿伟考虑过得到这份工作的可能性，但公司到底看中了自己什么突出的能力，他现在更为清晰。
AVAYA是一家通信技术公司，从朗讯分离后独立开展业务，所以非常强调几个基本条件：对公司的了解和认可；通讯电子行业的经验；各项素质的平衡和出色的沟通能力；突破进取的精神。有些指向人的个性，有些指向人的经验。在感叹张鸿伟的眼光和机遇时，不能不承认这是水到渠成的一次晋级。
和多数HR一样，张踏进人力资源领域也是偶然。大学毕业后被分配去了一家国企的人事科实习，等待分配岗位，后来却被人事科看中，做起了人事工作。那时的工作虽然领他进了人力资源的门，却也逐渐让张鸿伟产生了新的想法，因为当时那家国企的改革还没有到位，各种管理手段显得制肘重重，并不能完全发挥自己的能力，更重要的是，从不断学习到的知识和了解到的外界的变化看，传统人事工作和人力资源工作正在产生分化，那时，他感到自己不能仅仅满足于“人事工作”这个起点，不断追问自己到底还需要什么？最后他给自己提出一个标准，去一个能够锻炼人而且必须是全面锻炼人的地方。
就这样，辗转过从诺基亚分离出的NCR公司后，2000年张鸿伟在北电网络公司找到了职业生涯起跳前最坚实的一个支点。“因为我知道这个公司的人力资源方面做得很不错。我在那里工作时间最长，工作积累最充实。虽然2001年后通讯业不太景气，但北电是一个老牌公司，有非常成熟的人力资源系统和体系，良好的组织结构和文化，有它的积累和优势”。张鸿伟回忆说在北电网络，通常工作量很大，而且被要求为多面手，一个时间段去做招聘，要成为一个招聘的专员；一个时间段要去解决另一个问题，成为另一个模块下的专家，虽然最初也感到这样“通吃”的压力，但正是这样的环境，逼他学习了很多知识，给他一种全面的锻炼。后来的事实证明，如果没有这一步的选择，他有可能还是某个专员或者普通HR，而不是扮演现在的AVAYA人力资源总监的角色。竞争者不乏经验丰富的人，但更像是某个资深的专家而没有达到各项指标比较均衡、平衡度很好地要求。“压力越大，能得到的锻炼和提高的空间也越大。”至今他说起北电网络还是带着深深的感情。
有了很好的功底，总还需要一个适合自己的舞台。北电网络已经运作比较成熟，在内部向上突破似乎比较难。5年的全面锻炼后，张鸿伟开始更多倾向于从外部找到一个能够发挥自己的地方。但是，是进入一家同样老牌的大型企业、名企去从一个HR经理甚至一个专员开始“熬”，还是进入一个新的公司自己“拼”呢？这两种想法最后都被自己否定了，前者浪费已经打好的基础；而后者的风险又似乎太大。有没有好的管理基础和发挥空间兼备的公司呢？最先进入他视野的是飞斯卡尔公司。飞斯卡尔当时从摩托罗拉的业务中分离出来，有了更多的发展机会，而且业绩在逐年提升。在这个舞台上，他坚信自己能够舞出精彩。但是，飞斯卡尔的亚太总部要迁往上海的消息让他放弃了这个工作。现在他也承认是因为对上海的不了解造成了这次遗憾。闻知此讯的朋友们打电话来“谴责”这次不合适的放弃，他们打长途长聊到深夜，“上海这么国际化的城市，这么多外企总部，你在外企干了那那么多年，打个电话发个邮件都洋话连篇的，为什么不来上海？”朋友的话提醒了他。为了弥补这个遗憾，朋友们又为他提供了新的一个信息――AVAYA中国公司人力资源总监职位需要人。这时他觉得自己失去的终于又能找回来了。还是一家从老牌公司分离的出的新公司，“新的工作机会和挑战，让我重新考虑了上海”。
这次，他没有错失良机。北电网络的夯实基础符合人力资源总监的综合要求；NCR、北电网络、飞斯卡尔几个通讯电子IT领域的专业积累达到了AVAYA对专业背景的要求；两个分离公司的经历使他对独立和进取的企业文化特别理解。人的成就是经历的综合。张鸿伟的胜出，就在于他的价值是一个交叉后的“共集”。就连先前所说的眼光，也不是与生俱来慧眼识英雄，而是同样建立在对这个行业和这种运作方式下的公司发展方向的经验判断。
从起点到支点，积累的最后就是一个高点。
张氏发声
AVAYA公司是一个很多人力资源流程性工作已经外包，成员间时差不同，要依靠电子邮件去交流的跨国公司，需要的是一个善于沟通，去打通组织任督二脉的人。
但是，没有一个HR不说自己善于沟通，张鸿伟的沟通能力真的有那么强吗？包括他采访中的平和语言和照片上的笑容，有没有可能是一种习惯下的自然？
微中见义。在采访中，突然有人找他来汇报工作，他当时的立刻的反应是，匆匆说了“XX，你稍等我去处理一个事”，然后走开。比较突发的事件下，人的反应基本上很难有很复杂的利害思考，而这时他能够脱口而出记者的名字，有理由相信不是简单的客套，至少能说明他确实留意过别人。记住一个名字，也许简单，但这把开启交流之门的钥匙，是不是每个人都能做到呢？
正是这种沟通型的个性，让张鸿伟在工作上度过了几重关卡。
第一次考验是上任初期，适逢中国公司的高管有了一点变动，总经理的离职，让一些员工开始怀疑企业是不是遇到了什么危机？这时张鸿伟分析情况，认为恶性情绪容易互相传染，在一个重要人物离去后，如果对此没有沟通和解释，就可能把一个人的个别事件恶化成一个团队的集体辞职。不走的人心思也不会放在工作上。遮掩只能让事情更糟糕， 最好的办法就是把来龙去脉和历史原因解释清楚，然后把员工的注意力引导到一个积极的方向。“他们看到现象但不知道原委，你要站出来从一个‘局外人’的角度帮助他们理性分析”。
当然，这一点可能很多HR也能想到，但是同样的话不同的人去说会有怎样的差别？
张鸿伟告诉记者，他有几个秘诀去应付所有需要沟通的工作：语言要让对方感到是替自己着想，优先次序不是“我”而是“你”；注重渲染感情；中肯但温和的语言；强调知识员工对工作的兴趣和热情；激发挑战的欲望；适度保持沉默。
他对迟疑不定的员工开始了思想工作：“‘你’为什么对公司感到失望要离开呢？――你之前已经做了那么多努力，和公司一起成长，经历了那么多‘同甘共苦’的日子，现在走是不是很可惜？――你要离职，是那个公司真的很好呢，还是你想‘逃避压力’――公司还是这个公司，‘我们的’产品一样很好，技术依然‘领先’――如果两个月后，我们的团队‘比以前更好’，那你今天的离开是不是个遗憾？”然后把思想的主动权交给员工，让他们自己去想。这时亲和力发挥了作用，他理性和中肯的分析和充满感情的语言让员工心里有了底：“我去跟那些离开的人说，让他们回来”。
后来，公司要在大连组建一个50人的团队，提供技术支持和研发。属于AVAYA管理，但单独运作。为了组建这个团队，公司内部成立了一个专门的项目组，张鸿伟这时发挥了穿针引线的作用。为了争取到更多的人才，除了运用人力资源惯用的招聘渠道外，还通过各种方式去找人：先在公司内做了广泛动员，鼓励员工内部推荐；再和大连软件园合作，由他们推荐了很多人才；因为这个团队主要是支持日韩的销售，需要同时具备语言能力和技术能力的人才很不好找，困难传达到亚太总部后很快反馈下来，和日本和韩国公司的人力资源部门建立了联系，由他们推荐了很多具备语言基础的技术人才；各地分散的应聘者要飞赴大连面试，所以公司一些地区长驻点的工作人员也都被动员参与到协调组织的工作中去；面试一些关键岗位的人员时，连新加坡亚太区域总部的负责人都变成了天上的“空中飞人”……张鸿伟的逻辑起点是，“不是人力资源部要去做招聘工作其他哪个部门要来帮助的问题，是公司需要发展，这项工作需要找到合适的人来干，人力资源部门来组织和帮助部门去找到合适的员工的问题”。此时，AVAYA本身的团结氛围和这个善于沟通的总监的努力产生了很好的化学反应，这项工作本身非常复杂，不啻于组建一个中型公司，但AVAYA的所有部门都把找到合适的人才支持公司发展视为己任，没有人计较工作是谁多干了一点，都全力去做，协调配合下工作进行得十分顺利，“现在AVAYA的团队已经基本上全面构建成型了”。
这时，他发现对于一个CHO来说，真正的考验不仅是小范围组织内的沟通，他的声音，必须要传达到另一个半球去。
CHO的进退和一场并不华丽的冒险
在张鸿伟看来，目前自己最大的挑战是要在继承老牌公司的优良传统，和逐步建立自己的管理制度上保持平衡。他必须先要学会进退之道。“你在一个职位上做的长一点就能感觉到，哪些是你能做的，哪些超出你的能力范围，而哪些是你有能力做但不见就能做的事情。具体情况具体分析，不是一来就说要怎么搞，对历史遗留问题的改善是个时间问题，绝对不能操之过急。”
在中国市场这个大陆上，不是每个跨国公司登陆后都能如意。尤其是入世之后，时不时上演土狼咬死大象的经济大戏。在一个全球化背景下，在一个国家文化中的总部很难完全清楚另一个国家文化中的分公司要在怎样的市场环境和客户群体中运行，通常的决策顺序是，总部的全球化标准被分公司执行，然后得到反馈，再进行完善和补充后返回分公司，这样就给了其他企业“吃休克鱼”的时间。面对这个几乎是大企业通病的问题，张鸿伟也同样希望能够形成以客户和市场为导向的，先自下而上，再自上而下的机制。
但是，很多变革者的理由恰当，变革方向也没什么问题，但都以当事人出局收场。张鸿伟觉得问题的关键是要分清楚，什么情况下必须要动手术，什么情况下需要慢慢滋补调养。过去他任职的公司也有过强调内部管理而忽视外部开拓的问题，在他看来，那时的变革应该强势迅速，但指向外部。也许因为这些经历，尽管是HR，他却并不认为将内在管理的作用绝对化就是创造了HR的绩效，“企业的发展是一个资源合理分配、综合平衡作用下的结果”。 所以在当前的组织架构和运营情况下，他对人力资源工作也进行了取舍 。比如，他非常认可校园招聘的效果和作用，但并不像很多IT企业那样做出最近的计划。但也可以理解为，这是等待时机的到来。
在方式方法上，AVAYA面对的问题是在上升期不断完善管理细节的性质，而且牵扯到一个跨文化的理解问题，需要的就是渐进式的变革。考验的是持久力和技巧，而不是前几脚踢出去的响声。“如果你觉得外国人不了解中国，那你就要先让他们去了解中国文化和本土运作规律，这时一个长期过程。你可以去推动这个进程，建立很好的沟通平台”。
为了给自己的想法和中国公司的意志争取到更多支持，他总结了三个诀窍，第一，就是利用中国的市场地位去谈。“没有任何一个公司能忽略中国的存在，他们愿意倾听中国的声音”，“我发挥的空间很大，有什么想法都可以提出来， 跨国公司有全球的综合考虑，我可以提出我的专业意见，让他们参考。第二，利用自己业务上的知识去说服。”销售团队和顾客的沟通很多，但往往和组织管理层的沟通不是强项，人力资源要穿针引线，你了解业务越多，就越能代表市场去反映这些，告诉他们客户需要我们怎么做，我们的解决方案是怎样，我们的人力资源要怎么支持这个方案“；第三，用数字来说话。 如果公司需要某种人才，需要某种定价，”我不能简单说调查了市场上这类工作的薪资状况，制定出怎样的薪资标准等简单的人力资源说法给总部，我必须先清楚公司的财务状况支持数字，还要根据我们的产品走向、竞争对手的情况说明支付的薪资水平和产生价值的预计和统计数字，都是用数字说话”。
尽管，他坦言有时候“进谏”也要冒一点风险，或者说CHO这个角色本身就含着“不在聚光灯下但在风口浪尖”的“险象”，但看上去他正在学会一种在这个舞台上跳舞需要的进退步伐。
张鸿伟这样定义他和AVAYA的冒险精神――“冒险不是没有决策程序，它是基于理智的勇敢判断，是勇于尝试新东西，不满足于现状的心理状态”。
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