（3）设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。
（4）物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。
（5）生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。
（6）文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。
（7）劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。
上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。
职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。
“5W3H1S”是：
（1）WHAT：何项工作发生了何问题
（2）WHERE：问题发生在何地
（3）WHEN：问题发生在何时
（4）WHO：问题的责任者
（5）WHY：发生问题的原因
（6）HOW MANY：同类问题有多少
（7）HOW MUCH COST：造成多大损失
（8）HOW：如何解决
（9）SAFETY：有无安全注意事项
二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
“日日清”的具体运行步骤分为三段九步：
第一段包含三个步骤：
（1）召开班前会，明确当天的目标及要求。
（2）按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。
（3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。
第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。
（4）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。
（5）考核。由班组长根据对一天内每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。
（6）审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。
（7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。
（8）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。
第三段为整改制，即：
（9）由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。
正是由于这种独创性的管理模式，海尔生产管理取得了巨大的成效：任何人参观海尔的生产厂房时，都会感受到海尔追求卓越的作风。一个最好的体系是生产现场的管理。这个企业的现场管理水平之高令人叫绝。厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得像面镜子，机器设备无一丝灰尘；人们穿一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、噪动。日本一家公司准备在大陆投资时，在考察了国内60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，日本这家公司的老板说了一个极简单的原因：他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意摸了一下备用的模具，竟未见一丝灰尘，就凭这一点，日本老板用没沾灰尘的手与海尔签了合同。
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