牛根生和他的“蒙牛”品牌

“蒙牛速度”
 

    牛根生，根生于牛。也许是天意，牛根生注定要与牛打交道，注定要与草原打交道，注定要成为草原文化的继承者和发扬光大者。创立“蒙牛”之前，牛根生一直在著名的国有乳品企业――伊利从事高级管理工作。这一经历，使牛根生积累了丰富的经营乳品企业的经验，然而国有企业原有的体制和机制却束缚了这位具有雄心壮志和企业家潜质的中年人。他最终离开工作长达21年的伊利，创立了属于自己的企业“蒙牛”.“创业艰难百战多”。创业之初，公司条件非常艰苦，只有简陋的车间和办公室，资金短缺，还遭遇行业内部的围追堵截，遭遇各种法律纠纷。牛根生硬是凭着创业的自信、一种对未来宏图的憧憬、一股根植于心灵的“韧劲”、“牛劲”，终于突破重围，“蒙牛”开始快速成长。从1999年到2002年，公司营收总额就由全国排位第1116名上升为第3名，并成为中国成长企业“百强”第一名，其成长速度达到1947％，创造了中国民营企业超速成长的最高速度“蒙牛速度”。中共中央统战部副部长胡德平先生对此进行了高度评价，他指出：“中国成长企业100强充分表明了民营企业发展的生命力和竞争力，代表了中国经济的未来和希望。”胡锦涛总书记在《人民日报》看到有关中国成长企业百强和冠军蒙牛集团的报道后，也于2003年1月专程参观了蒙牛，并指出蒙牛集团的超常规发展走出了一条农业产业化的好路子，带动了农牧民致富。短短4年时间，蒙牛集团直接招收员工万余名，提供间接就业岗位数十万个，与近百万农牧民结成命运共同体，成为我国西部大开发以来最大的“造饭碗企业”。

“蒙牛”文化

  牛根生指出：蒙牛从诞生的第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻找的结果就是：“不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会”。由此他提出三个“大”：造大品牌、讲大道德、顾大利益。
  造大品牌，就是建设好内蒙古这个大品牌，就是将呼和浩特建成“中国乳都”。以“强乳兴农”、振兴民族经济为使命，这正是一个优秀企业所具备的品质，也正是因为如此，才使蒙牛具有了生命和活力，才使它能够迅速成长、由弱变强。蒙牛确定的战略目标是：“以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。”
  讲大道德，就是讲正气，讲诚信，就是在企业营造一种公平、公正、敬业、奉献、诚实守信的环境。在蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。如：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”讲大道德，就是讲社会责任，就是对消费者和社会公众讲诚信，为消费者负责。蒙牛为承诺向社会提供的产品100％都是合格产品，都是营养丰富、干净卫生、口味香浓的产品，不惜花费巨额成本购置先进技术设备，严格控制产品质量。“非典”时期，蒙牛成为第一个向社会捐助的民营企业，捐助价值达1200余万元。
顾大利益，就是在战略筹划中，将股东、银行、员工、合作伙伴和社会“五满意”作为企业立身之本。这在蒙牛被概括为五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收”。通过这五句话，教育每个人，在利益面前换位思考。这一思想后来又进一步提炼成蒙牛的企业宗旨，即：对用户：提供绿色乳品，传播健康理念；对客户：合作双赢，共同成长；对股东：高度负责，长效回报；对员工：学习培训，成就自我；对社会：注重环保，回馈大众。实际上，企业也只有在兼顾各方利益主体的基础上才能获得平衡、协调和持续的发展。牛根生是深悟这个道理的人。
  在企业文化建设方面，牛根生还特别强调要将蒙牛建成学习型组织。坚持对员工进行培训，鼓励员工“勇于跟自己较劲”，不断“自我超越”；鼓励团队学习与创新，以增强蒙牛持续发展的能力。

 “蒙牛”的品牌化运作

  市场竞争越来越表现为品牌竞争，谁拥有品牌，谁就拥有市场。作为企业领袖的牛根生，创业伊始就致力于企业的品牌化建设。
品牌定位。品牌定位是整个品牌化运作的基础。蒙牛在品牌定位上主要考虑了三个方面：一是价格定位，二是品质定位，三是形象定位。1999年，市场上已有高档利乐包牛奶，也有低价位的巴氏无菌牛奶，蒙牛决定生产中档鲜奶，以填补这一市场空档。而选择利乐枕包装正好适应了这一要求。结果，产品一投入市场便受到欢迎，目前已销往160多个大中城市以及港澳地区。在品质定位方面，蒙牛考虑的是产品营养要丰富、味道要浓香、粘稠度较高、卫生和保质期长。做到这些，就会使蒙牛奶具有高品质并形成鲜明的特色。在形象定位方面，选择“蒙牛”这一名称会使人想到大草原，想到绿色，给人一种回归大自然的感受；同时他还给人一种粗矿、健壮的力量感，使人联想到喝了蒙牛奶一定能够增进健康、增强体魄。
品质控制。品质是品牌的生命。品质构成品牌的全部价值，包括成本、附加成本和品牌的附加值。良好的品质需要在严格的管理和控制之下才能形成。蒙牛在品质控制方面采取了如下措施：一是为保证奶源的清洁卫生，建起了“运奶车桑拿浴车间”，这在国内属于首创。通过这一措施，可以最大限度地防止奶源污染，保持草原牛奶的原汁原味。二是为使蒙牛奶达到一定的粘稠度和产生浓香的气味，引进世界上最先进的“ALFAST闪蒸”工艺，虽然由于蒸发掉一部分水分而减少了利润，却赢得了消费者的人心。三是成立质量控制中心，对产品质量进行“源头控制”、“过程控制”、“终端控制”的全方位、全过程控制，从而确保产品出厂合格率达100％。在蒙牛厂区，你会看到这样的标语：“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”，从而使质量意识深深扎根于员工心中。由于蒙牛对产品质量的严格控制，早在2000年蒙牛即通过了中国绿色食品认证、ISO9002国际质量认证，以及英国本土NQA质量保证审核。
  品牌策划。一个品牌的成功，不仅取决于品牌定位和品质控制，还在于有效地品牌策划和市场运作。蒙牛的品牌策划可谓是“大手笔”布局，粗中有细，充满智慧。
   蒙牛的第一个广告牌是“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”，“向伊利学习，做内蒙古第二品牌”。这对于刚刚起步的蒙牛而言，巧妙之处在于抬高别人也抬高自己，品牌提升不费吹灰之力。做第二品牌，确实显得谦虚，但是要想到，内蒙古第二品牌也同时是全国第二品牌。“我们有这样的愿望，希望在2006年和伊利老大哥三分天下得其一，伊利300亿，蒙牛就是100亿。”对于竞争对手伊利，蒙牛上下都带着感激而不是敌意地称为“老大哥”。牛根生总强调，没有伊利就没有蒙牛。这不仅是因为蒙牛和伊利有着直接的血源裂变关系，而且在一定程度上，蒙牛一直把伊利挂在嘴上，正是极其高明的韬光养晦策略。
   1999年5月，蒙牛在华北推出第一个冰激淋产品——“蒙牛转转”。针对当年春节文艺晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出的广告词是“蒙牛转转，回家看看”，迅速得到市场接纳，以内蒙为主的周边地区的销售网络借此建立。而在1999年底冰激淋一期工程完成后，蒙牛又推出“蒙牛大冰砖”，首次冲击北京地区的冰激淋市场。对该产品，蒙牛除了强调其纯牛奶成分外，在营销上也费了一番心思。“当时企业刚起步，经营实力比较弱，又有伊利在前面，如果不找巧劲，很难做好。”冰激淋公司营销中心经理杨全栓说。经过策划，蒙牛在王府井大街做了长达一周的冰激淋免费品尝活动，吸引了很多人。经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者达成伙伴关系，一举完成了北京地区的销售网络建设。“这次活动仅花费3万多元，却起到了上百万的广告效果。”
   与此同时，液体奶的市场也在推进。跟冰激淋主要立足于本地以及周边市场完全不同的是，蒙牛液体奶的首次出击竟然是几千里南下深圳。液体奶销售是蒙牛的重头戏，首战非胜不可。牛根生等公司主要负责人陆续飞往深圳亲临指挥，前后大约半个月。跟冰激淋销售相似的是，液体奶在社区做免费品尝，公司服务员身着蒙族服装，三五人一组，最多几百人，遍布主要社区。这样获得一定的影响力之后，蒙牛液体奶直接投向超市。紧接着，蒙牛在整个广东和福建地区以同样的策略打开市场。随后的2000年六七月间，蒙牛液体奶打进北京，至2001年，已跻身到了外埠来京销售企业的前列。
   2003年10月，蒙牛投资2.2亿在北京通州设立酸奶和花色奶基地。北京的乳品市场每天牛奶消费量近千吨，京城因此也成为中国奶业巨头的“兵家必争之地”，业内素有“得京沪者得天下”一说，因此蒙牛决不会放过这一风水宝地。当时北京的三元牛奶占据着70%左右的市场份额，上海光明、伊利、湖南太子奶等也纷纷在京郊建立直接面向北京的生产基地。负责此一项目的蒙牛冰激淋公司总经理助理张先俊说，酸奶和花色奶属于短保质期产品，当天出厂后就能送达市场。蒙牛的设计意图是，通州基地日加工能力300吨，投产后年产值可达8亿元。