百思买收购五星切入国内家电连锁业、国美永乐合并开始了大刀阔斧的整合……中国家电连锁行业风云变幻的2006年已经过去。2007年，新的开始，作为表现相对稳定的苏宁电器，如何看待行业的变化？苏宁如何把握机会？苏宁电器董事长张近东接受了本报记者的专访。
商报：从1990年南京宁海路的一家空调小门面到现在遍布全国的家电连锁巨头，这10多年的发展道路上苏宁最艰苦的发展时期是什么时候？您曾经说要做百年企业，做中国的沃尔玛，现在的苏宁离您的目标还有多远，下一步的发展侧重点是什么？
张近东：苏 宁发展过程中最艰难的时期是在上世纪90年代末，传统商业不受重视，整个家电行业也不景气，还要不要做下去？怎么做？内部面临着决定生死的抉择。那时我坚 信一条，家电一定有需求、有市场，有市场就一定有商业的存在的价值。所以，我们在公司内部提出二次创业，坚持专业化道路，率先提出了全国连锁，提出“3天 开一家连锁店”，创新建立了家电连锁的发展模式和标准。
但在内部，我们的管理团队争议很大，放弃每年几十亿的代理批发业务，去做没有 先例的连锁零售，能行吗？在外部，对开1500家店外界一片哗然，有些合作伙伴表示担心，有媒体质疑说“3天能开一家店吗？”面对这样的压力，我们不去争 论，就埋头去做。今天来看，家电连锁已成为行业标准，2005年我们就已经做到了2天开一家店。
现在苏宁已经成为中国家电连锁的领先 企业，但距离做中国的沃尔玛还有一段距离，但却可以看到，我们成长的空间还很大。中国的传统电器和消费电子市场达6600亿，而现在占据主导地位的前两家 家电连锁的市场份额才在20%左右，到2010年，中国家电市场将达到1万亿，所以我们的路还很长，发展空间还很大。
目前苏宁只需要按照既定的规划， 在后台方面继续加强物流平台的建设，在管理方面进一步提高IT技术的应用，加大人才的引进培养。在店面方面，强化精细化管理的同时，不断创新模式，提高单 店质量。只要我们坚定这一发展目标，苏宁一定会继续保持稳健、高速的发展。我坚信，13亿人口的中国消费市场完全可以培育出中国的沃尔玛，而它必将由中国 自己的品牌来主导。
商报：百思买摘五星，国美并永乐，是2006年家电连锁的大事件。您怎样看待这两件合并案对国内家电行业的影响，苏宁打算怎样应对？2006年家电连锁格局的变化没有对苏宁既定的发展计划产生任何影响吗？
张近东：苏宁一直认为，并购是企业发展的途径之一，苏宁未来也不排除使用并购这种方式，但我们认为，并购必须满足两个前提：
第一、并购成本，即划算不划算的问题。按照我们的投入，开设一家店的成本是1000万；开设200个店的成本就是20个亿。这也是我们衡量并购成本的算法。
第二、整合成本，即能不能有效利用的问题。被并购企业拥有自己成熟的文化，整合必须要文化融合。以我们大批招聘1200名大学生来说，他们都是一张白 纸，比较容易地融入企业文化，但即使这样，还是担心稀释我们的企业文化。一次性吸纳上万人的成熟企业，需要投入多大的成本和时间，我还没有把握。
2006年年中是个特殊时期，当时苏宁正在进行SAP系统上线工程和定向发行股票，而6、7月份国际家电零售巨头正式进入中国，国内同行发生并购重组， 一时间舆论的关注点直指苏宁，很多人都为苏宁担心，苏宁怎么办？苏宁在干什么？我们没有去回应，坚持走自己的路，没有去改变我们既定的发展计划，2006 年下半年苏宁的高速稳健发展证明我们的选择是对的。
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