我参加工作期间，从事人事工作已有20 年时间。早在1987年初，我被广州万宝集团委派到珠海电冰箱公司（合资公司）担任总经办主任，主管行政和人事工作。1992年至1995年在广州万宝集 团与日本松下公司合资的企业担任人事部副部长（万宝集团委派到合资公司的高级职员），1995年底我被广东吉之岛百货公司聘任为公司第一任人事部经理，主 管该公司的人事和培训工作，其后曾转任公司的其他管理工作。在吉之岛工作一干将近8年，2003年初我到东莞天和百货担任该公司的副总经理，主管公司的人 事和培训工作。
20年来，我对人事工作和人才的培养工作颇有心得，以下向大家作一些陈述，同大家分享。
早在1987年改革开放前期，我在珠海电冰箱公司工作时，就已经意识到搞好企业的人事工作和培养人才对企业发展的重要性。当年筹建一间年产规模20万台的 电冰箱企业需要大量的人才。为使企业顺利投产，我们的做法是在全国各地招聘大量的制冷工程的专业人才。为使企业后续有力，我们还从全国高校招聘许多大学生 回企业进行培养。正是上述两条的做法，为当时珠海电冰箱公司启动和其后发展作出了重大的贡献。
1992年，由于工作上的需要，万宝集团将我委派到广州松下•万宝电熨斗公司担任人事部副部长（主管人事招聘、培训、劳资等方面工作）。到松下公司工作 后，我最欣赏松下电器创始人松下幸之助这样的一句话：“在生产优质产品之前，首先要培养人才”。在这种理念下，松下公司在招聘和培训人才方面都有自己的一 套标准和制度，而且执行方面非常到位。
举例说，在招聘人才方面，假如要招一个生产课的科长，人事部门首先要做的工作是搜寻人才的资料→然后根据搜寻的资源进行筛选→筛选后交由公司制造部门的部 长面试→面试通过后，交由公司人事部长（我）和公司总经理一起进行面试，公司总经理根据其招聘岗位职责和能力决定应聘者是否通过→再交由我负责与面试者商 谈工资标准之类的具体事务。如科长的工资标准分为三个级别，在这三个级别范围内我作为人事部负责人可根据面试及其表现与能力予以定级。但如果此人要求的工 资标准超出这个范围就要请示公司总经理。除非特殊情况，一般没有人可以破坏这个制度。我在松下公司工作多年，应聘的各类管理人员，从来没有人能够破坏这个 规矩。
可是这种招聘制度，我在民营零售企业服务时，公司制定的工资标准，只要一个高级管理者（老板）说可以，就随意可以打破这种规矩，作为主管人事、劳资、培训的副总，我感到很无奈……
再有松下公司在培养人才（升级）方面有一套严格的标准和制度，对人才（升级）培养，以年度作出一个人才培养（升级）计划和方案，凡作为公司培养对象首先由 本人自荐，所在部门加具意见或推荐培养（升级）名单。公司会根据本人和部门的意见对其工作表现和年度的人事评估及实际工作能力进行筛选，然后由每个培养对 象根据其所负责的工作范围进行选修培训课程，由公司人事部门进行指导培训和自修，年终写毕业论文，经公司（升级）委员会通过后才决定是否对其升级。这一套 方法，具有其科学性、严谨性、合理性、公平性，但这一套行之有效的人才培养方法，遗憾的是，由于种种原因，我没能在民营零售企业中实施……
1995年底，一个偶然的机会，我从一个世界500强的工业企业——松下公司转入到另一个世界500强的零售企业吉之岛公司服务。到吉之岛工作时，我担任 该公司的人事部经理，其时吉之岛刚进入中国市场，正处于筹备阶段。吉之岛第一批员工300多人，在我亲力亲为下，完成了招聘工作。吉之岛对于人才招聘和培 养同样有自己的一套制度和标准，但同松下公司相比，在用人方面有一些差异化。
那时，我感觉到，招聘零售人才还是比较宽松的，因为当时中国零售市场刚刚处于试点开放阶段，零售人才的供求关系没有现时那么紧张。虽然所招聘到的人才中有 相当部分未从事过零售行业，但都是一些相关行业的人员。随着零售业的发展，越来越多的外资零售公司进入中国零售市场，到2000年时整个零售行业开始感到 人才的匮乏，到2003年时人才缺乏现象更趋严重，到2005年情况进一步加剧。
从2000年开始，我逐渐感觉到，零售企业在招聘人才和培养人才方面，许多零售企业出现了一些工作上的偏差，诸如：①招聘人才秩序打乱了，零售企业互相挖 角；②零售企业的工资标准打乱了，在互相挖人才的同时，许诺高薪聘请，大大增加了企业的成本；③人才培养方面打乱了，忽视自身企业的人才培养。正是这种无 序的竞争，使许多零售企业在经营上是无利润或利润低微的。再这样无序竞争下去，对中国零售业的发展，是极之不利的。在此，我大声疾呼，我们零售企业的经营 者再不能任由这种无序的现象继续下去，否则，对零售企业都没有好处的……
以下，本人以自己耳闻目睹的经历，向大家讲述一个真实的例子。2003年我在东莞某民营企业服务时，当时企业需要一个店铺生鲜经理，老板通过某些渠道挖角 了一个原来月薪只有3500元的某外资公司店铺生鲜付经理，给出的月薪是6500元。其结果是，此经理尽管给予了高薪，但并没有发挥其作用。
我所想的是，零售企业需要人才，但是这个人才是否值得企业给出这么高的待遇是不能预知的。有许多外资企业背景的管理人员正是看到一些本土企业，特别是一些 民营企业需要人才，在待遇要求上无限拔高，而本土企业和民营企业又不可能对每个挖角对象的背景和能力进行调查和了解，也就导致工资不断无原则高涨和对其招 聘的失误。这种趋势对零售企业的发展是不利的，而且零售企业工资无原则会严重扰乱了整个零售行业的工作秩序，使得不按规则办事，而且相当部分的零售企业， 特别是一些民营零售企业，没有想到如何去维护行业秩序。
上述例子，实际情况比我所说严重得多。如此事例，比比皆是。我想，我们零售企业的经营者（老板们）不要再做这种蠢事了。
零售行业人才缺乏与待遇是有关系的。其根本原因是许多本土零售企业没有注重“两条腿走路”，一方面企业可以通过社会招聘一些专业技能人才，诸如营运生鲜之 类的技能人才；另一方面应注重企业人才的培养。我初到民营零售企业服务的第二天，我下店铺了解工作时，询问门店的收银部主管该店日客单价是多少时，这位主 管居然回答不知道什么叫客单价。这让我非常震惊。不仅如此，这位主管在听过我的解释之后，还表示不明白。而到另一个店了解情况时，该店铺店长对于当月店的 销售预算也表示不清楚，对此，我感到不可思议……我想这怎么能搞好店铺的销售。
当我2003年来到东莞某民营企业服务之后，花了两年的时间，分别对6批从领班到主管级别的管理人员进行了营运技能的培训，而且培训的效果达到了95%以 上的认可度（在整个培训期间，得到了各位老板的大力支持，其结果也得到认可）。目前本土零售行业最缺乏的是店铺营运技能的培训，类似于商品的销售数量与商 品陈列数量的关系、商品的排列理论和商品陈列的磁力作用、接待顾客的知识与技巧之类有针对性的营运技能。
不仅是超市，百货对营运技能的要求也很高，是整个零售行业的需求。我接触过一些从事百货超市的老板和经营者，对什么是营运技能基本上是不清楚的，这让我清 楚地认识到，目前仍有部分的本土零售企业的管理者，本身对零售行业的认识是很模糊的，不知道零售营运技能是什么，这是目前本土零售行业遇到最大的问题，在 这样一群管理者的领导下，本土零售行业怎么能有发展呢？
还是5、6年前我当时还在吉之岛任职的时候，广东省连锁经营协会会长孙雄来吉之岛与吉之岛总经理石井和正商谈的时候，就提出了目前整个零售行业尤其是超市 在农产、水产、美食、熟食等方面都缺少人才，希望吉之岛能对此有所帮助。孙雄当时就已经认识到本土零售行业缺乏人才的严重性。专业的人才可以通过对外招聘 挑选到，但如果本土零售企业家重视营运技能对企业发展的重要性，通过企业自主培养的人才对企业更有利的话，就应该给予本企业的员工更多的机会，因为这些员 工本身对企业有很高的忠诚度，从别的地方高薪挖回来的人可能很容易一些问题就会离开企业。
我在吉之岛的最后四年在总经理石井和正身边工作，在他身上我学到了很多东西，在东莞民营企业的这三年也看了很多问题。本土零售行业缺乏人才的原因有很多， 是一个综合性的问题。因为对零售业有这样的认识，特别是到了东莞之后，了解到零售企业人才从店长到一般管理者都很缺乏，而且很多处于一线的基层员工对营运 技能并没有什么了解，店铺管理者对部下的指导能力很弱。现时很多本土零售企业家已经意识到人才缺乏的严重性，但仍缺乏对于营运技能重要性的认识。在外资零 售企业里面，员工的培训被当成了一种制度来执行，特别是对于营运、管理技能的培训，正因为这样，外资在人才流动方面较本土零售企业要小，同时也成为外资留 住人才的有效举措之一。
看到目前这样的情况，我在今年3月1日正式离开零售企业，决定投身于零售培训行业。目前我已经和东莞一个老板合作，准备开办一家东莞市工商业技术学校，为 东莞、华南乃至全国零售行业培养合适的人才，现时已经进入了筹备阶段，我们预备用3个月时间筹备，在今年7月份就开始招生。学校位于东莞市的东江边上，占 地上万平方米，建筑面积约为一万平方米。这个学校将会和企业挂钩，也会从大专和高中寻求一些生源，在师资方面会聘请一些从事过零售行业、具有丰富实战经验 的零售行业资深人士任教，包括我自己在内。我今年50岁，希望在我60岁之前能把这个技术学校办好。这是我的梦想。
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