小档案
姓名：刘永青
出生年月：1972年11月
学历：1991年－1995年中国人民大学人力资源管理专业
本科：1997年－2000年中国人民大学社会保险专业硕士
职业历程：2000年硕士毕业后进入联想集团工作，先后负责员工招聘、员工发展、销售系统人力资源；2005年任中国区销售HR总监；2006年任人力资源部员工发展总监。
偏好：读书、听音乐等静态活动以及游泳
座右铭：你能走多远，取决于你与什么人同行。
2004年12月8日，中关村土生土长的联想集团以12.5亿美元的代价成功收购了全球最大的IT公司――IBM的全部PC业务，一跃成为全球第三大PC厂商。2005年5月1日，同时拥有LENOVO和原IBM的THINK两大品牌、总部设在美国纽约的新联想正式成立，掀开了联想集团迈向国际化的新篇章。那么，随着公司战略的调整，对人才的需求有哪些变化？面对近一半的外籍员工，如何整合巨大的文化差异？带着这些疑问，记者采访了联想集团人力资源部员工发展总监刘永青。
我们最需要国际化人才
商报：联想集团需求量最大的是哪几类人才？
刘永青：2004年之后，伴随着联想集团国际化的发展，对国际化人才的需求大大增加，特别是高层管理者，英语成了一个基本要求，还要具备国际化背景和经营视野、经营理念，善于跨组织的合作、妥协和平衡，有优秀的领导力和影响力。对这类人才的需求量最大，寻找起来也更难。
比如中国区现在新招销售管理人员，也希望具有国际化背景，作为后备人才储备，在中国工作一段时间，对联想业务模式、企业文化都熟悉之后，将来可以输出到全球其他地区。
商报：想进入联想工作有哪些基本条件？招聘程序一般是怎样的？
刘永青：联想的招聘分为两种，一种是对有经验的在职人员的招聘，这类招聘是常年持续进行的；还有针对应届生的招聘，这是在一年中特定时间进行的。
在应届生招聘方面，我们特别强调潜力。现在联想的很多高层都是通过应届生招聘进来的。对应届生有一套考察方法，包括笔试、面试、行为风格测试等，并且会很看重在学校的各方面表现。由于潜力的判断会比较困难，因此门槛限制会更加严格一些，通常会选择一些知名院校毕业生，这些多少反映了一些问题，对保持其长远发展是有作用的。
商报：如果有这样两个人：A――勤奋但不特别聪明，B――聪明但工作主动性不够，在基本条件都符合的情况下，联想更倾向选择哪种人？
刘永青：联想在成立早期就强调，员工必须有责任心，再往上要有进取心、事业心。公司文化非常强调员工要有足够的自我激励，因此主动性不够也就达不到联想对员工的最基本要求。
薪酬逐步与国际企业接轨
商报：什么是联想的人才战略？联想对人才有哪些激励机制？
刘永青：新联想成立之后，我们提出要让联想成为业界最好的人才愿意工作的场所。具体来说，联想的人才激励机制落实在四个方面。
有竞争力的薪酬，这里所说的竞争力，不是跟国内企业比较，而是和国际性企业比较。对此，联想有自己的时间计划，将逐步提升联想员工的薪酬竞争力。
学习和发展的机会。对很多员工来说，联想最大的吸引力是为他们提供了一个发挥才智的舞台，国际化过程中的联想给人才带来更多机会，更大的发展空间，越是高端人才越看重这些方面。
健全的福利。2004年之后，联想集团也在向着国际化公司的福利体系靠近。例如在国家规定的五险一金之外，增加了员工的补充医疗保险、企业年金等。此外，一些比较有特色的传统福利项目，比如5年以上员工旅游休假等也保留了下来。
和谐的工作环境和氛围。联想推崇的是一种平等、开放的企业文化，如员工之间无论级别只以姓名称谓等，在这样的环境工作，虽然压力大，但是心情愉快。
商报：从进入联想到成为合格岗位人才，联想给员工提供哪些方面的培训？
刘永青：联想除了对所有新员工进行入职培训外，主要有两大类培训：专业类培训主要跟不同价值链相关，如销售培训、营销培训、职能培训等；管理类培训则针对领导力不同的水平，开展不同培训，如新任经理培训、高潜质经理的培训、新任总监培训、高潜质总监培训等。对高管层目前有Top100培养计划，主要是培养国际化管理人才，目前该计划在中国已经实施了3年。
公司在每一阶段的培训会有所侧重。如去年中国区实施了PSD项目( professional sales development program )，对销售人员进行大规模销售技能培训，这是在中国区已经连续两年取得了很优异业绩的背景下，对销售人员的一次大练兵和再充电，以期通过人的能力提升带来业务的新突破和新跨越。一年下来培训人员达数百人次，每期培训持续一周左右时间，之后会由其主管对其学习内容在实践中的应用进行考核。
追求高绩效的企业文化
商报：什么是联想的企业文化？这种文化对员工有哪些影响？
刘永青：联想的企业文化是随着公司的发展而发展的。2000年之前，我们叫做“严格文化”。当时的联想电脑公司与联想其他几家子公司相比，企业文化的特点是工作作风严谨、高效，但相对来说过于严肃，大家都追求效率，非常快的节奏，但是对和谐方面强调较少。2000年到2002年，联想强调的是“亲情文化”，即针对严格文化下缺失的一些元素加以补充，比如无总称谓、强调相互间的欣赏和包容。2002年之后，整个产业竞争更加激烈，IT行业整体发展速度放缓，公司规模也比较大了，在高效率方面有所削弱，因此从2004年后特别强调“高绩效文化”，每个环节都加大了对业绩导向的追求。在人员的培养、激励等方面，都与绩效联系得非常紧密。
文化是个非正式制度，要想把企业文化落到实处，就必须与企业的正式制度结合起来，新联想设立了OHRP（组织人才评价体系），即评价一名管理者，要从他的业绩、行为、潜力等多方面综合考察。比如作为一家国际化企业，公司倡导的是比较直接的沟通，这样公司效率才会比较高，因此直言不讳就是对领导者素质的基本要求；如果仅仅业绩很好，但采取的方式违背公司的要求，跟同事的合作有问题，那么行为的评价就会比较差。综合全面地考察一个人，相对来说会更加公正。
学习机会对年轻人更重要
商报：联想如何看待员工跳槽现象？
刘永青：公司在选择合适的员工，员工个人也在选择合适的公司，只要不是一种恶性事件，如导致集体跳槽离职等，正常范围内的人员流动都应该很正常地去看待它。
我们在监控自己公司人员流动比例时也跟业界做一些对比，比如2005财年，中国区销售人员的流动比率，包括个人主动离职和公司要求的每年不低于5％的员工辞退，整体流动比例在10％左右，我们认为是比较合适的，而业内销售人员流动比率大约在18％左右。
实际上，我们关注的是这10％的流动员工中是否有我们希望保留而离开的人。如果整体比例合适，但其中关键岗位、关键人员的流失率高，我们会特别警醒，公司有专门的员工离职系统，了解员工离职的原因，管理其去向，并在每个季度进行汇总，以便及时改善HR的工作，发现各个业务单元里的问题。
商报：请您给现在的年轻人一些职业方面的建议和忠告。
刘永青：年轻人在选择自己第一份职业的时候，要有更加长远的眼光，而不是简单地去看一时薪酬的高低，应该更加看重学习成长的机会，看公司的品牌是否能够给自己未来带来增值的潜力。
作者：徐慧 来源：成才周刊
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