39岁的刘峥嵘，现在是德国朗盛集团主管全球人力资源工作的高级副总裁，也是目前德国企业界中职位最高的中国人。
作为世界领先的大型跨国企业，朗盛公司自2004年从德国拜耳公司分拆之后，迅速成为年销售额近72亿欧元、在全球25个国家拥有超过1.72万名员工的化工业新巨头。作为一个年轻人占多数的跨国公司，朗盛在人才管理方面也具有独到的经验。刘峥嵘以6年成为全球人力资源总监的传奇经历、正是朗盛人才管理理念的最佳实例。他在从“拜耳”到“朗盛”的分拆时期临危受命，独立完成了与拜耳工会的谈判和朗盛集团全球人力资源体系的构建，成为一个深为德国企业管理界称道的奇迹。
刘峥嵘对朗盛“寻解决方案、秉敬业精神、持务实态度、走创新之路”这一核心价值观的提出，凸显了其从拜耳分拆出来后，意在追求全新的发展。
做企业，所有的工作都要依靠实际有效的解决方案来推进。但朗盛把它提升到“公司原则”这样的神圣地位上来，作为文化口号，个性就十分突出了。“敬业、务实、创新”这些理念能够“落地”，也正需要第一句话：“寻解决方案。”刘峥嵘反复说：“我可以告诉你跨国企业中那些先进的人力资源管理模块，但是照搬模块是不行的。”他加盟朗盛后碰到的第一个问题，就是新组建的集团还没有任何人力资源政策。他接到的第一项任务，就是赶在公司2005年1月到德国法兰克福上市前，拿出一个完整的全球人力资源管理政策的思路来。而此时，公司离上市仅剩下八周时间。但很快刘峥嵘发现，“不必循规蹈矩”恰恰是新公司的优势。他说：“你可以把过去各式各样的尝试带入到新的决策中去，而把以往工作中感觉效果不好的东西剔出，做那些你想做并且能够成功的事情。”善于把握规律的刘峥嵘于是在很短的时间里集中精力做了最重要的一件事情：与同事、骨干们一起确立了集团整体人力资源工作的定位，也就是先搞清楚：什么是朗盛的人力资源政策？为什么要用这样的政策？如何向全球员工解释它？
刘峥嵘表示：第一，企业的人力资源管理应当具有战略地位，同时它又是本地化服务功能非常强的一项工作。因此首先必须以当地劳动力市场为基准，以当地现实条件为依据建立管理模式。总部完全没有必要设定很多的全球管理政策。“量少、有效”就是原则。
第二，人力资源管理的最大主体是下属企业的经理们，不是人力资源部门，更不能依赖总部。这缘于跨国企业覆盖的国家广泛，文化背景层次多样。总部只需提供必要的管理团队和政策体系，做后台支持工作。
第三，人力资源政策制定的思路要以信任为基石，而不是为了防止别人钻空子。因此，公司的人力资源政策要让至少95%的员工感到“它是为我服务的”，这就是信任感。信任是最有效的控制，而防止别人钻空子是人力资源工作最大的敌人。
第四，不要告诉员工我们的政策如何如何好。每一项政策的出台必须是征求了各方面需求的，而做出的决定仍然要带有一定的妥协性，留下继续听取意见和修订的回旋余地。切忌把人力资源政策说得十全十美，它定位在现实的基础上反而会得到大部分人的接受。
朗盛的业绩评估不与奖金挂钩，因为在刘峥嵘看来，业绩评估的目的是要发现公司业务中存在的问题，找到原因和解决办法。说白了，就是想了解事情真相，不想惩罚员工。如果要让员工尽可能地敞开胸怀，开诚布公，就事论事，就不能与“钱”挂钩。业绩考核后面一旦跟着钱，很多情况下，管理者与员工就不再有一个真实的对话了，因为员工要“捍卫我的奖金”。也就是说，业绩评估指向的不是员工的问题，而是公司的问题。
这事儿一直在朗盛内部存在争议，甚至德国工会也非常拒绝这个概念，质问刘峥嵘怎么能保证奖金发放的公正性。刘峥嵘多年的阅历告诉他：形形色色的业绩评估和奖金挂钩很难有真正的成功。每到发奖金时，人事部总要打电话催问下面“分数”怎么还没报上来。而那些不愿意一碗水端平的经理们要在部门里偏袒或者忽略几个员工，那是一点难处都没有的。聪明的经理人可以在任何的奖金系统下达到他想要达到的目的。
“因此奖金分配被处理得很简单，就是两大块：一块是公司跟员工共同分享上年收益约10%比例的利润，每个员工都能拿到他相应的份额，而且99%的员工都有资格分享。第二块更简单，直接由每个经理人自己决定，一年之内你爱怎么分就怎么分。但是，你要跟员工有一个合理解释，员工有了不满也可以直接跟管理者对话。”
刘峥嵘认为：这样做其实是尊重管理者不同的个性和管理方式。因为在德国企业里，管理层是必须花大量的时间和精力去做沟通工作的，即使是董事长，一年也必须有四个定期直接面对员工，解释公司的运营情况。现在，已有越来越多的管理人员也愿意尝试这条新路子了。
作者：王缨 来源：中国现代企业报
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