在小组、部门或者企业内推行变革，有许多方式：你可以制定出色的战略计划；可以向变革方案一掷千金；可以启发和激励你的员工；也可以启用人力资源计划，朝着有利于变革的方向培训员工。但如果你缺少适当的人员，所有努力都可能付之东流。
哪些人员适合变革？谁最能够规划、领导、管理和实施变革？有的企业依赖人力资源部门进行与变革策略相关的培训发展；有些企业里，高级管理层直接参与变革；而在另一些企业，变革的领导职位成为一种奖励--授予那些完成或超额完成目标的人。
然而，这些人是否能够在变革环境中承担新的、更重要的角色？他们是一在关键职位，就能够领导变革的A类选手吗？或者，他们是B类选手，支持变革方案，并善于应付新的挑战，只是不适合担任关键职务？或者是C类选手，只愿意在熟悉的有限领域内接受变革？又或者，他们是D类选手，阻挠变革、甚至破坏变革？
这是个复杂的评估。不能光凭员工过去的业绩、工作历史和已有技能就断定他们是A、B、C或D类选手。这种划分完全取决于“个人变革能力”，而它并非一目了然。倘若高级经理们不知道是否有完成战略目标所需的变革人才，难免心慌意乱。
个人变革能力评估
为了有效地变革，你必须帮助团队或企业完成一个基于个体的评估程序，把员工分成A、B、C、D四类类选手。
A类选手不仅积极响应变革，而且还推动变革。他们既可能是企业的老员工，也可能是最近新来的员工；既可以是初级经理，也可以是高级经理，他们有一个共同的特点：对待变革似迎接朋友，而非对敌人般地排斥。一旦他们了解了某个新方案或策略，就会迫不及待地试验新的做事方法，并提出新的想法，他们心甘情愿地承接新任务并全力以赴。
拥有A类选手的小组工作总是更为出色，他们视疑难问题为挑战；令周围的人更有效率；无论什么任务，他们都做的有声有色。如果从事的是研究开发工作，他们会缩短产品的开发周期；倘若是个财务工作者，他们又会提出减少预算的革新方法。A类选手总是持之以恒、不遗余力地在做着这些事情。
一般来说，B类选手能接受变革，但缺乏A类选手的远见、热情和领导能力，而且他们只乐意接受某些特定类型的变革。尽管B类选手有可能对变革做出重大贡献，他们需要经历一系列的培训发展才能胜任关键工作。
B类选手通常有优异的工作记录，担任着关键的职务，但他们只能在正常情况下表现优异，一旦出现大变化，需要他们带头并发挥主要作用时，他们可能就不积极响应了。
从某种意义上说，C类选手是企业中沉默的大多数。C类选手通常精通技术，但不要把他们的技能与应变能力混为一谈。他们可能愿意在熟悉的技术领域尝试新方法，但其他类型的变革只会令他们焦灼不安。
C类选手有时在企业内占据关键职位，计划的实施阶段由他们来领导。针对性的培训，才能令他们展示出领导才能，但有时候，他们或许更适合作一名变革的配角。许多C类选手无法灵活地成为变革代表，甚至可能拒绝担任新的角色。
D类选手是变革的最大阻力。他们对管理层宣布的每个改革方案都反感。与C类选手一样，D类选手可能在技术上很熟练，但即使在熟悉的领域，他们也顽固不化、极为保守。革新、冒险和任何新的观点都会触怒他们。他们对变革的阻力可能是主动的，也可能是被动的。他们以行动或与同事或下属的谈话来破坏新的程序或政策。
团队变革能力评估
完成个体评估程序，你已经把团队成员清楚地细分为A、B、C或D四个组合了。如果你是企业里变革管理的负责人，就可以将有关的薄弱环节、关键职位、杰出才能和其他影响个人变革能力的因素的重要数据综合起来，有目的、充满自信地拟定出发展和培训计划，帮助关键选手成长，为变革的顺利完成作出最大贡献。
“应变能力”和“多技能”对一个人的变革能力影响最大。这两个关键标准揭示出员工应对变革的内在能力。
“应变能力” 标志着个体过去吸取经验，并随后基于所得的教训修正自己行为的意愿和能力。乐意和善于吸取经验的人总是积极响应变革；他们快速适应新的要求，并欣然接受那些要求他们以不同方式工作和领导的项目。
“多技能”着重于未来，它推测个体随着团队或公司的发展担任更重要角色的能力，以此判断他能否适应和担当新角色。当然，这种猜测应该是有理有据的。
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