“绝对不能因为没有钓到鱼就灰心丧气，不但要继续钓，还要有钓大鱼的野心。”
目前，随着伟业中国部署的逐步推开，伟业将迈开其向异地市场进行扩张的步伐。近几年，伟业已经在华北地区进行了试点尝试，在异地操作项目上积累了很多经验，但随着业务量的扩大和人员的复杂化，简单地复制北京总部的人力资源管理模式，已经不能适应伟业现有的人力资源体系。
伟业全国化对人力资源的挑战非常大，是不顾成本问题派遣现有人员到异地分公司，还是从当地空降职业经理人？“这些人只能来源于伟业，只有经过在伟业培育、孕育的过程，他们才能被合理输出。因此，我们建立了一套培育系统，为异地公司供应中高级管理人员和实操人员，并把北京总部的流程尽快复制到外地去，实现本地化。”
寻找人才，培养人材，把已经固化的管理流程输出到异地，陆路胜券在握。为了给分公司培育适合的管理人才，陆路着实经历了一次复杂的“钓鱼”过程。
而谈到异地公司的激励机制，陆路认为这其中最复杂的关键点在于，在一个未“开垦”的地方，不同层级的人的利益该如何分享。要设计一套从高层利益出发的分享政策来鼓励高层，从中层的实际利益收入和职位变动来激励合适的人到外地承担责任，包括具体实操人员的利益保障。“这是一个很复杂的系统，而这套机制我们已经基本准备好了。伟业是正在迅速发展中的的企业，在做这些工作时，我们尤其需要注意一点，那就是不能伤及源动力，这个源动力就是指冲在前面的管理层，我们花了相当大的精力和功夫去探讨如何能在不伤及源动力的情况下，去实现人力资本价值的最大化。”
“人在组织中，你要成为专业权威，还是组织权威？如何发挥你的个人魅力和影响力？这是值得琢磨的。而事无定法，连规则也是用来被打破的，因为所谓的规则只有在某段时间才有意义。”当被问到如果不成功该怎么办时，陆总的回答充满睿智，“也忙活了，粮食也给了，鱼没来，那好，咱们下次见！”
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