简约的“六和模式”
在企业界，六和知名度并不高，但在饲料业，六和却大名鼎鼎。当东方希望、新希望将资金、精力转移到电解铝、金融、乳业等领域时，一些区域性的民营饲料公司乘机迅猛成长。而其中黑马六和集团连续多年以40%-50%的速度成长。成为青岛市首家销售收入突破百亿元的民营企业。
六和结合国外创新的农业理念和本土实际，创出了对行业有巨大影响的“六和模式”：由饲料制造企业向农牧服务型企业转型，深入到育种、饲养、屠宰、加工等产业链中去，在综合服务中创造效益。
与其他企业强调制度约束不同，六和的管理模式是一种更加宽松自由，更具有人性化，更亲切的管理，更注重文化“牵引”。
低价
成立于1995年的六和集团，成立伊始就面对激烈的竞争，当时国内饲料产业的大鳄，如正大、希望系等早已布局完毕。六和集团之所以杀出重围，相当原因是它的“低价策略”。六和在饲料界被称作“价格屠夫”，它以在区域市场采取贴近终端、服务营销、微利经营的策略，快速在山东做大。
由于成本优势，六和产品价格之低廉是相当知名的，六和的低廉产品甚至改变了许多养殖农户的饲养习惯。以前，许多农户喜欢购买半成品的预混料，然后再添加一些原料混合喂养牲畜禽类，以降低成本。但如今绝大多数养殖农户，尤其是鸡饲料用户都使用全饲料，因为使用六和的饲料，价格绝不比自己调配的贵，而且更加方便。
据称，在未降价之前，六和生产每吨饲料的四项费用（生产费用、管理费用、财务费用、销售费用）分摊到每吨饲料上要达到180元，而在大降价之后，经过了一系列降低成本的举措，再加上降价之后六和的产品销量大增，生产规模急剧扩大，使采购成本降低，资金的流转循环速度加快。这一切反而导致六和效益大幅增加。
1998年底，当六和盘点此次降价行动，非但没有什么损失，反而整个集团的效益、利润都大幅增加。重要的是，六和声名鹊起，市占率大幅增加，从而真正成为饲料行业中的一支劲旅。
宽松
六和最大的管理特点是宽容，不注重任何形式。其思路就是尽可能地减少监督的环节，精简人员，大大降低管理费用支出，成本降低，增加产品的竞争力。任何人来到六和，第一个感受是其规章制度实在是少的可怜。
虽无制度的约束，但六和的员工却异常积极。例如六和下属的业务员为了推广饲料，甚至可以做到去串户营销，与农户达成一种水乳交融的亲密关系。
而之所以这样做，据说是因为考虑到人的本性。虽然六和的领导层描述的六和“粗放式管理”与企业界流行的“精细化管理”大相径庭。但他们表示，六和的企业文化本就是对严格管理不以为然，认为许多企业已堕入误区，过多地把精力用在了管理上，而这样的管理，反会大大增加人员的管理费用，造成了机构臃肿浪费，生产成本增加。
简单
六和集团总部人员之精简非常惊人。一个销售规模达100亿元的大型集团总部，办公人员居然只有区区50人，其办公区居然在一栋普通的办公楼中的一层，甚至比不上许多中小型企业。
而在下属企业，其人员的精简也完全可用惊人来形容。以鲁中片区为例。片区管理着6个下属公司，11个独立的车间，2005年销售饲料90多万吨，年销售收入高达17亿元，但整个片区总部的管理人员也只有6个人。
尽管人员少，但企业运转依然很流畅。这得益于六和一直实行的模糊边界式管理。对那些非专业性工作，六和则强调用模糊边界式管理。比如饲料公司的销管人员，主要职责是销售开票业务，还接受用户的投诉，市场信息的反馈，同时还分管整个公司和片区行政方面的日常事务。
因为是模糊边界做法，因此员工间的职责不会划分得非常清晰，对那些工作职责模糊的地区，就需要员工主动去弥补。六和非常强调相互间的协同补位，同时，同事之间的关系都相当融洽。气氛非常和谐，这都得益于六和宽容的文化。
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