东风日产：超越文化融合文化
2004年，东风日产乘用车销量只有6万辆，同比下降6.6%，市场占有率只有2.6%，第一次跌出了行业“十强”，甚至逊色于出生不过五六年的本土汽车企业奇瑞。
2005年前8个月，局面逆转，乘用车销量同比增长162%。
东风日产经历了一个怎样的历程？
文化融合问题是企业合资合作所面临的一个世界级难题，尤其是跨国合资企业不仅面临两种企业文化的磨擦与冲突，也面临由不同国家文化差异所带来的碰撞，合资双方如果目标追求各异、同床异梦，最终导致要么业绩下滑，要么分道扬镳。东风汽车有限公司与日产有限公司的合资企业东风日产乘用车公司成立伊始就同样陷入文化难以融合的困境。首先，50：50的股权比例意味着双方同等的决策权、管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。其次，东风与日产合资，强强联手，双方都有一套成功的方式，也都有各自的优势，都希望以“我”为主，都希望能够按照自己的成功模式去管理东风日产。由于双方价值立场不同，目标追求难以统一，经营理念与管理模式差异大，导致双方优势难以整合，市场业绩持续下滑，员工满意度降低，企业的生存面临问题。在这样的关键时刻，公司高层深刻认识到，合资双方必须正视在文化价值观、经营理念和工作方式上的差异，积极推进文化的深层融合。为此，中日双方以企业生存和发展为宗旨，以文化融合为核心，通过《东风日产共同行动纲领》的创制过程使中日双方对企业未来的发展所涉及的基本规则达成了共识，将中日之间的摩擦和问题化解在《共同行动纲领》的创制过程中，从而使得合资双方超越了文化差异，融合了文化，创新了文化，形成了新的文化力量，使得企业在新战略、新产品模式的驱动下开始了强势复兴，从2004年市场销售收入下滑10%到2005年同比增长162%。
笔者认为，东风日产通过共同纲领来促进文化融合，在中外合资企业中尚属首创。它对企业的并购重组与合资合作中的文化融合问题提供了一个可供借鉴的典型范例。笔者全程参与了《东风日产共同行动纲领》的创制过程，亲身感受到《东风日产行动纲领》的创制过程，正是一个“超越文化，融合文化、创新文化”的过程。
《东风日产共同行动纲领》是以现实问题为导向，着眼于未来，试图通过合资双方的文化整合寻找解决问题的途径和思路，并在文化融合的基础上创新文化，形成合资双方员工达成共识的新文化力量。要融合文化，首先必须找出文化的融合出了什么问题，企业经营管理问题背后的文化原因是什么？问题的责任在哪一方？根源是什么？解决问题的文化整合途径是什么？合资企业如何超越文化差异、创新文化，形成企业持续经营的文化基因？为此，东风日产组织了专门的班子并通过与专业咨询机构的合作，采用问卷调查、深度访谈的方式，共搜集到了210个具体问题，经过筛选和归纳，把合作过程中的问题集中在了以下八个方面。
合资企业文化融合的八个问题
第一，合资双方缺乏共同的目标追求和价值立场。
合资企业生存和发展的一个基本前提条件是双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内外矛盾关系的基本价值立场。应该说，在东风日产合资公司成立之初，双方是有共同的目标界定和共同的利益追求，如合资经营合同上就明确指出了要保证东风乘用车的利益最大化，规定了“合资公司的目的是以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商”。这些理念是被合资各方所认可的，但在实际的运行中，各自的价值立场与目标追求是有差异的。如中方试图通过合资，了解和掌握日方的生产技术优势；日方则试图通过合资尽快切入中国市场。结果，在双方的管理权限分配上，本来中方在市场营销上有优势，结果中方的总经理去管生产；日方在研发、生产上有优势，结果日方的总经理去管营销，最终导致优势难以互补。同时，中方比较关注国产化率的问题，目标是尽量国产化，通过国产化来降低成本，以适应中国市场顾客对价格敏感的特性及价格战的需求；日方过分注重单车收益及短期利润率增长，只要是以前赚钱的策略就以为是好的策略，全然不考虑品牌的长期利益，在思维方式上过分“实用主义”。
对中方员工来说，由于合资企业缺乏共同的使命、愿景，再加上中日历史的渊源，因此员工缺乏对工作的成就感、对企业的归属感和对日方员工的认同感；对日方员工来说，有很浓重的“母公司情节”，他们也很难从公司立场去认同“这是一个共同的事业追求”，同样缺乏归属感和使命感。换句话说合资公司的双方员工还没有构建一个共同的愿景、追求，缺乏合力，双方员工还是站在“各自利益”的立场去思考问题。
此外，东风乘用车公司是东风汽车的一个事业部，它是一个相对独立的业务单位，还是一个以制造为主的汽车生产车间？它未来究竟要成为一个什么样的企业？有什么样的战略目标定位？对这些最基本的问题合资双方并没有达成共识，因而在企业的重大战略决策及应对市场的策略上出现不同甚至完全相反的看法和行为选择。
第二，合资双方对彼此的文化及成功模式不够尊重、不能充分认同，难以形成互补性竞争优势。
文化差异是合资企业所面临的一个客观现实，关键在于合资双方能否正视差异、理解差异、尊重差异并超越差异，在求同存异的基础上实现优势互补。在企业的并购重组与合资合作中，文化的融合往往以强势企业的文化为主导，但东风和日产都有自己非常优秀的强势文化，合资双方的文化越强势、越独具特色，就越势均力敌，就越难以融合。
合资一方的风神汽车是由东风汽车公司与台湾裕隆汽车公司于2000年2月共同设立，在“四无”(无现成产品、无资金、无生产基地、无品牌依托)的艰难环境下，风神汽车创造了“四当年”(当年成立、当年出车、当年销售、当年盈利5000万)的车界奇迹。随后三年，风神汽车积极运用资本手段与市场策略，突出产品开发与市场营销两大核心，实现跳跃式发展――三年资产额从1.3亿元发展到70亿元，累计利润超过40亿元。
风神汽车以极高的组织智慧发掘市场机会，以高昂的士气集合团队力量，凭借速度和效率，精心耕耘目标市场，初步创立了自己的品牌。其文化特性及成功经验包括：
高度认同的企业理念：对事业成功的梦想、对“不甘平庸、追求卓越”的呼唤，激发了员工的创业激情；对“人•车•生活”的成功演绎，获得了市场与客户的认可；“共创价值，共谋福祉”，拉近了企业与员工的距离，构建了牢固的心理契约，形成了有机的命运共同体。
正确清晰的发展战略：瞄准细分市场，整合社会资源，迅速形成产销一体的盈利能力，在此基础上，积极稳健地扩大胜果，奠定行业内的优势地位。
精简高效的运作体系：强调顾客、竞争和变化，强调决策的高效性、组织的执行力，运用清晰的责任体系，实现目标的有效传递。
持续坚定的创新精神：以敏锐的嗅觉把握机会，控制风险，在企业的管理机制、制度、流程、技术方面勇于创新、善于创新，以创新获取超额的机会、超额的发展、超额的价值。
合资的另一方日产汽车公司创立于1910年，于1934年正式更名为Nissan Motor Co., Ltd。1999年，日产与雷诺结成战略联盟，成为世界第四大汽车制造商。
上世纪90年代，处于困难重重之中的日产通过实施NRP计划，使得自身的优势元素与战略伙伴雷诺的优势元素实现“乘法效应”，初步完成了复兴日产的使命。2003年，雷诺日产实现全球产量300万台，营业利润率达到11.1%以上，仅2003年就在全球投放轿车、四驱、轻卡等车型十余款，成为全球盈利最好的车商。
在戈恩总裁的领导下，日产实现了伟大的复兴，其成功经验包括：
战略视野与目标牵引：以具有深度和广度的战略视野观察环境，思考问题，作出决策；把企业的战略以目标计划的形式确定下来，以坚定执着的态度推进每一个目标的实现。
倡导跨部门与跨文化管理：以跨职能团队(CFT)的方式打破部门壁垒，推动跨部门的合作；在跨文化团队的管理中，时刻把对方看作伙伴，牢记相互尊重的原则。这是日产复兴计划顺利实施的保证。
充分发挥技术优势：日产先进的生产方式与制造技术确立其在质量、成本、交货期上的领先优势，在研发系统方面的经验与能力确保其可向客户提供宽广的产品线和丰富的产品类型。
关注盈利：提升成本控制水平，注重产品的盈利能力，使得日产在业务规模发展的同时，利润率稳步上升，得以在竞争中保持持续发展的动力。
毫无疑问，东风和日产的文化融合从一开始就面临着两种强势文化的冲撞。在调查中发现，中日双方对彼此的成功模式和文化差异都没有充分地理解和尊重。一方面，由于中国汽车产业刚刚起步，日方从骨子里是瞧不起中方的经营模式和管理方式的。日方认为中方风神时代的那一套东西不科学、不规范，不具有可持续性。日产总经理戈恩在东京车展上说：“合资企业(东风日产)的中方合作伙伴对实际经营和管理的贡献几乎为零。”
另一方面，合资公司成立时，主要推进日产的管理模式，日方这种大公司的管理模式对中国的市场缺乏适应性，企业合资后业绩下滑，导致中方员工满意度降低，因为合资前风神的业绩是很好的，这就使得中方员工怀念风神时代的文化与经验，对日方的管理方式与管理能力产生质疑，认为日方的管理模式过于僵化和刻板，不适应中国市场。
正是因为双方彼此之间对各自的文化与成功经验缺乏认同与尊重，导致在实际操作过程中日方追求计划的严密性和执行力的文化与风神在快速、灵活、创新的文化难以融合，日方在研发、生产上的优势与风神在营销上的优势不能互补。如日方的营销是严格按照营销计划来进行的，其特点在于前期计划的严密性和执行的严格性上。一般来说，日产会在每年年初制定出全年的营销计划，并且详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。而中国市场是一个完全不确定的市场，消费者不成熟，市场竞争非理性，导致营销计划不准确。企业如果严格按照营销计划去执行，其决策速度和反应速度都将滞后于市场的需求，导致企业在竞争中处于被动。风神公司严格说来是一个以汽车营销起家的公司，其经营管理上的最大特点就是快速、灵活、创新。中方总经理任勇在总结风神公司成功经验时强调速度是风神成功的一个法宝，“我们也就是比别人先走一步，很多市场策略现在看起来晚三个月或是半年，风神就有可能被市场淘汰”。在风神时代，很多的价格策略往往是在一个小时的会议上作出的决定。
市场的不确定性也需要制造方面的灵活性，正如东风日产的制造总部部长门田诚(日方)在访谈及共同纲领创制讨论中诚恳地谈到“中国市场变化速度教育了我”，过去在日产，目标很简单，就是精益生产，保证质量，降低成本，完全按照营销的计划组织生产就可以了。但是在中国，由于市场的变化很快，营销部门下达的生产计划变化也很快，这让门田诚吃尽了苦头：“今天的产量下来了，但接着就突然增加，不适应，不适应。”更让日方研发和生产人员不能理解的是有时要根据中国客户的需求特点(如好面子，低档车追求高档车的内饰)，对车子进行一些小的改动，如内饰的调整等。在日产的生产体系中，对车的任何改动都需要报到研发部门，然后经过严格的程序才能进行，而这需要半年甚至一年的时间，在时间不等人的中国市场这显然行不通。
第三，合资双方员工沟通不畅，信息与知识难以共享，跨团队、跨职能的团队难以形成。
沟通是合资企业文化融合的生命线，尤其是跨国合资本身就面临着语言沟通及跨民族文化交流的障碍，更需要创新沟通模式，拓宽沟通渠道，建立共享的信息与知识交流平台。在调查中发现中日双方员工在沟通中存在以下几个问题：
第一是工作思路有差异。日方计划性很强，希望事先经过讨论、提案，用数据和事实说话，但是中方强调速度，认为日方的方式过于刻板，希望日方不要搞那么多“形式主义”。
第二是人际交往有差异。日方人员容易形成较封闭的小圈子，他们在建立人际关系方面不积极，不跟中方员工沟通，工作中或下班后就沉溺于自己的小圈子，而中方员工又过于注重人际关系。
第三是员工心态有差异。日方在管理方式上就是一级管一级，日方员工服从意识很强，同时，日方员工在工作过程中不太考虑中方员工的意见，简单命令，让中方员工觉得受不到尊重；而中国的管理更强调“管理艺术”，需要指导员工，要给予下级评价和反馈。
第四是沟通方式有差异。日方员工有什么意见和建议喜欢在开会的时候当面说，私下不议论；而中方员工不善于在会上发表意见，喜欢在背后议论。日方员工面对中方员工这种行为觉得很困惑：你怎么桌面上不谈，却在背后说一大堆的意见？
所有这些沟通差异导致中日双方员工交流很被动，内容形式很单一，接触机会很少，正面沟通不足。当正面沟通不畅的时候，非主流文化就盛行，也就加深了双方的抱怨，彼此越发不信任。员工队伍一谈就是“中方”、“日方”，没有形成一个团队，内部交易成本很高，更难以形成跨团队、跨职能的协同与合作，这就导致中日双方各成一体。在考核过程中，日方员工要么不参与考核，要么不接受中方上级领导的考核。再加上企业没有建立一套客观公正的评价人和事的系统，对非本民族员工的行为、语言高度敏感，偏袒本民族员工，出现跨文化、跨边界的管理沟通问题也在所难免。
第四，组织庞杂、流程不畅，合资双方力量内耗，使合资企业整体面向市场的速度趋慢。
合资企业成功关键在于通过文化融合，以客户价值为导向来设计和构建组织，而不是基于彼此的权力分配来构建组织，以提高组织整体面向市场的速度。基于权力分配的组织，其流程一定越来越长，组织一定越来越复杂。只有基于客户价值导向来构建组织和流程，组织才会简化，流程才能真正缩短。在调查中，东风日产在组织和流程管理上存在以下几个方面的问题：
首先，组织部门庞杂不协调。合资以后推进日产管理模式，日产成熟的管理模式的特点是强调组织的严密性、分工的细致性，管理的层级性，将日产的成熟的大企业管理模式照搬到合资企业以后，致使合资企业的组织机构过于细分，层级多，组织庞杂，多层领导，组织效率低，不像风神时代那么简单有效。同时，50：50的股权结构双方的决策权、管理权与话语权均等，导致企业的经营管理不是基于理性权威而是基于人治。中方管理者主管的部门与日方管理者主管的部门各自为政，互相不协同，多层管理导致问题不知道向谁汇报，不知道谁该承担责任，下级一出问题就把问题上交，逃避管理责任。
其次，指挥命令系统的链条比较长。由于部门的设计不是基于客户价值与工作流程，而是凭借经验和根据双方各自的管理经营决策权的分配的需要来设置的，导致管理层级过多，指挥链条过长。
再次，缺乏责任体系。由于合资双方的员工不是基于岗位的需要来承担责任，而是基于“人”(中日双方主管)向谁负责。每个岗位的责任不清晰，没有相应的责权利手册，缺乏分权和授权，导致以科级为代表的基层人员不作为或者无法作为，同时由于缺乏配套的严格的考评和问责制度，对工作成果不能有效评价，导致普遍意义上的压力机制匮乏。
最后，流程冗长不畅。由于流程不是基于客户而是基于合资双方的控制和权力，使得有的流程缺失，有的流程冗长，有些流程机械套用日产模式，不能有效的本地化，没有根据当地的环境进行二次开发。
组织的庞杂与流程的不畅，最终导致组织内部交易成本高，研产销之间难以协同，使企业的整体运行速度减慢。
第五，合资双方高层领导的核心力量难以形成，高层决策速度慢。
合资企业成功的关键在于形成合资企业的高层领导力建设。高层领导力建设包括高层经营管理团队的形成，能力互补和分工合作基础上的领导核心的确立及高层的科学决策的速度与能力。在调查中发现，东风日产在领导力建设方面存在以下一些问题：
第一，因为合资以后从总经理到各个部门都是“双长官”管理模式，导致中日双方的高层经营团队不是一个整体，合资双方高层领导的核心力量难以形成，选聘高层管理者缺乏统一的标准。所以有的时候部门长的选聘不是根据工作能力、经验背景，而是根据国籍。管理上思考问题的出发点不是东风乘用车利益最大化，往往是母公司利益最大化。
第二，高层经营团队之间缺乏正式与非正式的多种形式的沟通与交流，领导干部的培养缺乏组织系统支持。
第三，合资以后日方的决策权过大，重要的决策尤其是研发、生产、营销上都必须由日方母公司去做。再加上决策流程很长，对一些例外事件的决策速度慢，尤其是在企划方面，严格按照日方企业的流程，使得中方在企划方面没有真正意义上的决策权，都要依据总部。而现有的决策链又比较长，导致市场的反应速度降低。
第四，经营、人事、财务三个领域的决策权限没有以明确的方式划分出来，东风乘用车公司没有得到充分的授权，其自身的经营管理决策分别受到来自日产总部及东风汽车总部的双重约束，决策的效率和市场反应速度趋慢。
第六，合资企业的研产销脱节，难以提升内部价值链的管理能力。
合资企业的文化融合与优势互补，要最终体现在内部价值链的整合上，内部价值链管理系统如何一体化运作，涉及到从商品的企划研发到生产、销售、市场等领域。在调研中发现，东风日产企业的内部价值链的问题主要是源于文化融合的问题。
第一，从商品的企划、研发来看，商品企划不能及时反应市场变化。对日方来说企划有一套提案的流程，提案要提前两年提出，这样的商品企划并不能及时反映中国市场的需求变化。加上日方研发人员与中方同事之间缺乏沟通，信息不通畅，导致研发人员不能及时地去支持销售，不能把市场的消费需求反馈到研发上。所以中国市场需要快速反应，研发需要“国产化”，灵活一些，要配合市场的快速变化。
但是，在有些车型的改进和式样的选择方面，作为合资公司的中方没有得到总部的授权，导致车型改进和式样选择方面不能适应中国市场需求。所以中方对很多东西希望尽快实现国产化，国产化才能不断适应这个市场的需求。在这种情况下，中方就要求不断增强自主研发能力。
由于中方的技术开发能力不强，但又必须承担起中国化改进的重任，迫切需要来自日产总部的技术支持，使之能够增强中国化改进的能力。但是即便日方提供了研发支持，日方派驻的研发人员也面临着工作定位的问题：他是对东风乘用车负责还是要对日产母公司负责？如果对东风乘用车负责，他就要与中方员工沟通，培养中国同事，充分共享信息；如果对日产母公司负责，他就不愿意培养中方技术人员
第二，合资公司的采购管理也是个大问题，东风乘用车还没有确定自己的采购策略。日方希望进口日产的零配件，但是中方认为日方的零配件价格太高；而中方希望提高国产化率，降低成本。
这涉及到商品企划、研发、销售、采购一体化的信息共享的问题，只有把这些问题解决了，才能在技术、销售上真诚地合作、交流。
第七，全球化技术与本土化营销模式尚未形成。
对于中国本土的合资企业来说，所谓优势互补，就是要实现跨国公司的技术优势与本土化市场的有效结合。而在这一点上中外合资双方往往陷入彼此一厢情愿的迷惑之中。跨国公司需要的是中国的市场，中方需要的是跨国公司的技术，由于双方合资的诉求点的差异没有通过文化融合得到有效整合，最终导致外方适应不了中国市场，中方学不到技术。
合资后，东风日产虽然对研发进行了最大限度的投入，正在完善的东风日产研发中心不仅是合资公司的研发中心，也是日产全球研发体系中的一个，是日产在日本、美国、欧洲以外的第四大研发中心。显然，东风日产研发中心可以借助日产的研发资源，比如机器设备和技术参数等开展工作。但中日双方在研发中心的定位上存在分歧，日方更多的是追求研发的创新与先进性，而中方更强调东风日产研发的终极目标是自主开发。现阶段，要满足中国市场的个性化需求，要实现共同开发，因此，中方的研发观念背上了过重的民族情绪，在与日产的合作中往往是带着这种压力与日方合作的，这就必然会导致日方对中方参与研发动机的质疑，中日双方难以进行实质性的共同开发与合作。
日产在营销方面有比较成熟的手法和策略，但是这些程序和技术并不适应中国当今市场，很难产生效益。对中国市场了解不深入，对市场机会不能有效把握，企业只能被动地适应这个市场。应该说官僚化、教条化的日产模式不能针对市场的变化有效运作，只是简单套用日产营销模式，必然导致反应迟缓、市场失利。而东风风神在中国市场有比较成功的经验，贴近市场，灵活机动，可以弥补日产模式的不足。
第八，合资企业员工的满意度、忠诚度和员工士气下降，统一的价值评价和价值分配体系难以形成。
合资企业中，如何提高员工的满意度与忠诚度，如何构建统一的人力资源管理平台是一个难解之题。
由于合资后整体业绩下滑，在调查中发现，东风日产的员工满意度呈逐年下降趋势。经过员工满意度的调查我们发现不满意的地方主要有培训、发展空间、文化融合、公司运作不畅等方面。在工作中员工的不满表现为“七个缺乏”：缺乏思考、缺乏效率、缺乏目标、缺乏创新、缺乏客户意识、缺乏责任感、缺乏学习精神。很多员工都提到，相对风神时代，员工的敬业精神差了，责任心弱了。作为一个合资企业，如何倡导一种新的企业精神，并以这种企业精神来凝聚员工、提高士气？这也是急需解决的问题。
中日双方没有形成一个统一的价值评价、价值分配体系及统一的人力资源管理平台，对日方员工和对中方员工的管理完全是分离的。日方派驻的人员没有明确的工作目标和职责，没有相应的考核指标，对决策事宜没有跟进和问责制度，公司缺乏统一的行为规范和行动指南。
在推进干部本土化方面，由于当时没有形成阶段性的目标和制度，中日双方员工对于人才培养的认识不统一，日方派驻人员不传授技术、工作方法、工作经验；而中方员工又渴望学习。
东风日产这八个方面的问题，本质上都是文化的问题，整体表象就是“业绩下滑”。东风日产提出的行动纲要，主要就是围绕这八个问题达成共识。
基于问题的文化整合思路与举措
第一，以《共同纲领》为载体，对企业文化理念进行系统整合，确立了共同的使命、愿景和核心价值观。
东风日产行动纲领的创制过程是一个“正视问题-研讨问题-达成共识-记录共识”的过程，是对企业文化理念进行系统整合的过程，也是一个“超越文化、融合文化、创新文化”的过程。通过这次文化的融合，秉着真诚的沟通和交流，使得双方在一些基本问题上达成共识，首先是拥有共同的愿景和使命――“人•车•生活”――以最具价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移动生活体验。提出了共同的使命――共创价值，共谋福祉。有了共同的核心价值观，并得到了高层的认可――“顾客至上、创新进取、公正透明、协作沟通、成本效益、学习奉献”。
其次是提出了清晰的战略思维。提出了清晰的经营目标、经营原则，把“品牌经营”纳入了企业战略的核心内容。还提出了“全价值链的成本控制”，要“全价值链的成本竞争”，不断降低整个企业的研发、采购、生产、销售、管理等各个环节的成本，从而使得全价值链的综合成本最低，实际上是总成本最低的策略。
最后是在根本的问题上达成了共识，就是“多层次的本土化”。包括“本土化包括零部件的逐步国产化、核心技术开发的当地化、人才的本土化”等多层次涵义，对“本土化”有了新的解释。
这解决了东风日产最长期的问题，即有了共同的目标追求、愿景和核心价值观。“积极推进本土化进程，在离市场最近的地方决策”，实现资源的最佳配置并“要保持持续的赢利性增长”。
第二，以问题为导向，基于企业的生存和发展，承认文化差异并超越文化差异，进行文化融合。
(1)组织专家班子，并与外脑合作，对企业所存在的问题及所面临的危机进行深入调查与分析。针对调查分析结果中日双方高层进行封闭式的深度沟通，咨询公司站在中立的角度，对问题的现象、问题的根源及中日双方的责任进行深入剖析，使高层充分认识到问题的严重性及问题背后的文化原因，因而在高层形成了强烈的文化融合的需求与迫力。
(2)中日高层员工能够超越民族与文化差异，基于企业的生存和发展，检讨彼此所存在的问题，尊重与正视双方的经验与成功模式。如在内部讨论针对中国市场的营销策略时，来自日方的市场营销总部总部长余村健一郎承认中国市场的变化速度超出他的想象，一向严格按照计划进行的他也开始接受中方快速应变的市场策略，而且，他并不认为“日方计划和中方灵活是矛盾的，东风日产今后将加大计划的准确性，同时也注意快速应变。”在他看来，中日双方完全可以建立一种统一的营销原则。尽管在目前看来，东风日产在营销策略上基本采用了风神的成功模式，但是，和余村健一郎的想法一样，中方在讨论中也认为：不能单一依靠风神的经验。“由于中国市场的不成熟和变化快，所以，风神的快速和灵活策略在现在很管用，但是随着市场的成熟，日产的经验和销售管理体系将逐渐体现出威力”，双方一致认为，只有取长补短，相互结合才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。
(3)在沟通与文化融合的过程中，迅速采取一些具体的措施解决企业所面临的问题，如中日双方调整了组织架构和决策权限分配，熟悉市场的中方总经理任勇开始从生产转向主管市场，而日方总经理则从市场转向了生产与研发，这就使得文化的融合变成了一项实实在在推动企业经营变革与管理创新的活动。
第三，将《共同行动纲领》的构建作为一个过程，实现合资双方员工充分的沟通与交流，并高效推进并复制跨团队、跨职能团队管理模式。
在《共同行动纲领》的创立伊始，日方的吉田卫总经理和中方的任勇总经理都明确指出，要把共同行动纲领的构建作为一个过程，通过制定《东风日产共同行动纲领》，让所有员工参与企业文化的融合与建立，并对照自身的问题进行绩效改善，使得《东风日产共同行动纲领》的创立过程体现了揭示问题、研讨问题、达成共识、观念提升、寻求解决问题方案、双方行为改进的过程。这一过程本质上是一种超越文化、融合文化的过程。
跨团队跨职能的团队模式是日产在全球最成功的管理模式，早在合资公司创立的时候，日产就把“跨职能跨团队”的组织方式引入东风日产，通过不同部门的员工组合来寻求公司内部问题的解决方案，以此提高组织的执行力。跨职能团队是指由来自不同职能部门的人员、为了完成共同的使命和目标而集合在一起的临时团队组织，是一种超越传统组织界限的、以工作为导向的综合管理组织。《共同行动纲领》提出要根据需要成立跨职能团队、解决跨职能的专项课题以及重点目标。各级管理者应支持跨职能团队的活动，给予资源上的支持。 但跨团队跨职能模式的基本前提条件是员工之间的有效沟通与协同。跨团队跨职能组织模式本身也可以推进员工的沟通与交流，东风日产在文化融合的过程中，高效推进跨团队跨职能组织模式，从而通过这种组织模式的推进使中日合资双方员工的沟通与交流有了组织平台。
第四，基于价值链的文化整合,将文化理念融入流程与制度及价值链的各个环节。
《东风日产共同行动纲领》的创制过程,不仅是合资双方员工在共同的目标和价值观达成共识的过程,也是基于价值链的文化整合过程,在研讨和交流过程中,合资双方深入研究和探讨企业在价值链各环节(包括企划、研发、生产、营销、采购)所存在的问题、分析问题背后的文化理念与管理行为差异,在基本的管理规则上达成共识、探寻解决问题的具体原则与方法。在某种意义上，《东风日产共同行动纲领》是在文化融合基础上所形成的一套企业内部价值链各环节管理运作的行为规划与行为标准。
在商品规划上，基于现实问题提出了企划的基本行为准则：“要参与并融合日产的全球商品企划过程和先进的商品理念，将符合中国目标消费需求的最新车型导入中国市场”。而且提出了“商品企划要顾客导向”的理念及“商品企划部门要与公司的日常相关部门建立良好和高效的沟通渠道”等行为要求。
在研发上提出：主要要针对中国市场，开发适用的产品，达到与日产全球产品同步企划，同步研发，东风日产的研发中心，同时也是日产全球研发体系的重要组成部分。《行动纲领》把研发作为合资公司很重要的生存和发展之本，而且从国产化起步，逐步提高研发能力，与日产技术中心的协同研发，提出“以市场为导向，持续创新”，“研发要快速把握中国市场，快速应对中国市场的变化”，运用技术降低成本，鼓励员工为企业创造价值。
在生产制造上《共同行动纲领》明确规定了逐步推行日产生产方式，引进日产的精益制造模式，提出了逐步建立和拥有自己的制造技术体系和核心制造技术的要求，确立了达成并超越东风有限BP计划所确立的质量目标，并达到与全球日产产品相同的质量水平的标准。
在营销上将风神模式与日产模式有效融合，构建东风日产全球品牌战略及销售体系，遵循日产全球品牌战略，保护并强化品牌，将尼桑品牌打造成“为顾客提供价值的最佳品牌”，提出了“顾客满足度的最大化，提升顾客价值”的原则，将公司的商品和服务快度地传递给消费者，传递市场信息，抢占市场先机(包括在中国建立专卖店、服务体系、售后事业体系等)。
采购上要充分理解公司内部相关部门各方面的需求，在协商的基础上高效地进行供应商的选择，建立有竞争力的供应商平台，采取公平、公正、科学的评价体系和淘汰机制，确立和规范供应商的选择标准，以全球化视角实现最优化采购，同时根据条件成熟度稳步推进供应链本土化，持续降低采购成本。“积极收集有竞争力的本土供应商信息，并推荐到日产及东风的相关部门，充分利用日产及东风集团资源，合理规划重点产品的供应商培育方案，建立程序化、标准化的供应商评价机制，保证考察过程的统一、透明和评价信息的共享。”这些举措的推出，可见东风日产在采购上投入了很大的精力，坚定地推进“集中化、本土化采购”。
第五，强化高层团队的沟通与交流，形成高层统一的核心力量，建立精简高效的组织。
在文化的融合过程中，不仅合资双方的高层在研讨的过程中能坦诚沟通与交流，而且日方总部及东风总部也委派高层参与讨论，在高层决策与沟通组织方式上首先达成共识，高层管理组织专门成立了公司经营管理委员会、专业管理委员会和公司跨职能部门三个部门，在高层价值理念达成共识的基础上，东风日产对高层管理者职业理念提出“六大意识”标准，即战略意识、责任意识、进取意识、全局意识、沟通意识、育才意识。同时明确规定党委和工会是公司重要的常设组织，支持党委和工会的发展，体现为“两公开、两纳入”，“两公开”即组织公开设立、公开活动；“两纳入”即活动经费纳入预算，机构人员纳入编制。显示日方对中方管理体制现状的充分理解与尊重。针对组织庞杂及流程速度慢等问题在组织上提出要建立“精简高效的组织”，实现组织的运行效率最大化，强调流程优先、有效决策、跨职能沟通等行为原则。
第六，构建统一的人力资源管理理念与管理平台，打造卓越的团队
在共同行动纲领的创始过程中，合资双方一致认为员工是东风日产最宝贵的财富，是事业发展的源动力，人力资源管理的首要目标是建设卓越团队，打造四支队伍，即：一支能驾驭市场、充满激情的经营者队伍；一支善于管理、勇于执行的职业管理者队伍；一支大胆创新、精工细节的技术专家队伍；一支爱岗敬业、技能娴熟的技能员工队伍。提出共享的人力资源理念是：关爱•公平 专注•合力。要为中外员工营造良好的人力资源生态环境，并对创建最佳雇主品牌、人才队伍建设、全面绩效管理、整体薪酬模式、激活的人力资源机制等方面的内容提出了基本的管理原则和管理行为要求。
东风日产文化融合的经验与启示
东风日产这次文化融合为什么能够成功，它有以下几个原因和特点：
第一，双方的态度是融合前提。合资公司文化融合的前提是“态度决定一切”――承认，尊重，理解。承认双方的差异现实，尊重并理解存在的文化差异。要融合文化，前提条件是“承认、尊重、理解”文化的差异。东风日产在这次文化融合，首先是双方高层能坐下来坦诚沟通与交流，既不夸大文化差异，也尊重双方的文化差异，着眼于企业的未来的生存和发展，寻求共识、超越文化、融合文化、创新文化。文化的差异可以产生结构的力量，可以产生优势互补的效应，而且差异也是企业活力之所在，是整合优势的源泉。合资企业的文化差异是客观现实，只要尊重和理解差异并回归到企业发展的命题上来，就一定能达成共识，最终超越差异，实现融合。
第二，双方高层的智慧、勇气和心胸。东风日产文化融合的成功体现了中方总经理任勇和日方总经理吉田卫等高层的智慧、勇气，在共同行动纲领创制过程中，中、日双方总经理既运筹帷幄、系统设计，又亲自参与到交流、沟通、讨论之中，共同探讨问题及寻找自身领导方式及管理上的问题，这是需要勇气和胸怀的，所谓勇气就是“敢于承认各自所存在的问题，而且抛弃了自己的私利”。双方高层如果基于私利思考问题，那就是争权夺利；如果是基于企业的生存和发展，双方才能消除文化界限，这是文化融合中很重要的一个要素，所谓胸怀就是善于听取对方的意见和批评，承认和接纳对方的优势。文化融合首先是高层要达成共识，只有高层达成共识才能形成文化融合的牵引力，合资双方最怕的问题就是企业的高层目标追求各异，达不成共识。在共同行动纲领创制过程中，吉田卫认识到“双方只有通过文化融合，双方为了一个共同的目标追求，才能把这个企业做好”。
第三，以问题为导向。东风日产经过两三年的合资以后，业绩不好是很现实的问题，迫使中日双方都冷静下来一起探讨融合的问题。双方能够坦诚承认各自所存在的问题，彼此之间能够进行检讨，这是双方进行文化变革的前提。任何一种文化的融合、变革都需要来自于企业成长、发展的需求，来自于文化的迫力。这次文化的融合就来自于内部的动力和外部的压力。
第四，强调过程，超越问题，着眼于未来。以问题为导向，重视问题，但不拘泥于问题，而是着眼于未来、超越现实问题，以过程为核心，以行动结果、绩效落地为目标。即文化的融合在这个过程中强调相互之间的理解、沟通、协调、交流，正是因为有了这样的过程，双方之间正视存在的问题，对企业未来的发展达成了共识，所以任勇一再提到，“东风日产乘用车的纲领不重要，重要的是纲领形成的过程。”
第五，强调行为改变和驱动。这次文化融合不仅仅是起草一个东风日产共同的行动纲领，而且有具体的行动计划，具体的措施，它将企业文化的驱动和人力资源的机制变革结合在一起。
合资最大的问题就是中日双方都有一套成功的方式，而且两种套路截然不同。共同纲领的制定和实施可以化解合资双方的矛盾，通过这次整合，充分聚合了双方之间的优势。
任勇还提到：“尽管中日双方的最终目的不同，但前提是东风日产利益最大化，东风日产如果失败，一切都无从谈起。”讨论问题不要从中方和日方的角度来思考问题，而要回归到东风和日产的角度思考问题、看问题，这实际上是把彼此之间的矛盾化解的基础。
第六，日产本身已经摆脱日本企业的文化束缚。东风和日产的文化融合之所以能够成功，与日产本身的文化背景也有关系。日产在雷诺进入后已经摆脱了过去日本企业的文化束缚，本身就是个文化融合的公司，所以它能够接受别的文化，另外，它派驻的日方人员，都具有国际化背景，双方都很坦诚，同时以中方任勇为代表的风神汽车员工是从市场实战过程中拼杀出来的，没有国有大型企业员工的非市场化习性，容易接受跨国公司的文化因素。
qq.com