戴尔把小我融入大我
1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔・戴尔，一个19岁的美国得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（DellComputerCoporation）。尽管那时戴尔毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔・戴尔已经是身价170多亿美元，拥有4万多名员工的戴尔公司。
追求制胜虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像在大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着Dell公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样要求自己，也把这种精神贯彻在Dell公司的每个角落。戴尔成功的一个更重要的原因是，在公司内有一种“制胜”（winningculture）文化。这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱；其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。戴尔公司规定，销售人员必须先自己装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到不懂电脑的顾客在装设系统时会遇到什么样的问题，销售人员也会对自己所销售的产品有更加确切地了解，从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。
把“小我”融入“大我”戴尔认为，要建立或维持一个健康、有竞争力的企业文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同、策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为，不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工还是公司的管理阶层，都必须完全与公司的理念和目标一致。
戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现，在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人的目的仅仅是为了自己能获得更大的利益而去花时间与精力协助其他同事，但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法，它不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生良性竞争而减少勾心斗角，其重点在于要让员工全心关注彼此的成长。
qq.com