企业文化就是“干部文化”

　　干部应在企业内建立一种“执行文化”，在建立企业执行文化的过程中，干部的示范作用非常大，从某种意义上说，干部的行为将决定其他人的行为，从而最终将其演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。可以说，企业文化就是一种“干部文化”。
　　在松下公司近90年的发展历程中，松下精神一直是公司获得成功的重要原因。松下精神的传播得益于公司干部所进行的各种培训活动，其中一项就是“入社”教育。经过严格筛选进入松下公司的新员工都要接受“入社”教育。“入社”教育的内容包括：诵读、背诵松下宗旨和松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，唱松下公司司歌，参观公司创业史“展览”等。为了增强员工的适应性，也为了使他们在实际工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作。所有专业人员，都要从基层做起，每个人至少用3至6个月时间在装配线或零售店工作。
　　经过“入社”教育后的新员工，不仅了解了松下精神的内容，而且通过在公司的基层实习工作，从实践中真正领会了松下精神的含义。当他们在自己的岗位上开始正式工作的时候，已经成为了一个“松下人”，这样就达到了“入社”教育的目的。
　　与松下的干部不同，海尔的干部是通过改变工作环境来渗透企业文化的。1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团，成立海尔洗衣机有限公司。为了让这个曾经辉煌的老厂再次焕发生机，海尔在并购后采取了文化先行的战略。
　　为根除企业中原来存在的互相推诿责任的陋习，树立员工的责任感，海尔的干部们在洗衣机厂进行了一系列改革，其中很重要的一个方面就是厂容厂貌的整顿。改革后的洗衣机厂呈现出了全新的面貌：崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处；最优、最差车间主任、员工及评比标准都工整地书写在黑板报上，提醒大家注意当日工作重点；日清栏内质量、生产、物耗、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目，栏内条目标注清晰，一目了然；车间地面上新画的区域黄线，明确了各种物品的位置，并界定了明确的界限。原来各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从此变得整洁而有条理。良好的环境是成功的开始，海尔的企业文化成功地渗透进来。之后一系列的改革，结束了该公司各分厂过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统的管理流程。
　　从松下和海尔的案例中可以看到，企业文化实际上就是“干部文化”，也有的称为“企业家文化”，企业干部自身所具有的文化特质最终将通过逐步渗透，影响企业普通员工的行为，这是企业文化的根基。需要注意的是，有些企业干部在渗透企业文化中，会对企业文化的认识上存在片面、机械、僵化的现象，这些误区总体来说有以下几种情况：
　　1．政治化色彩过浓。有些干部认为企业文化渗透就是企业在新时期的政治思想工作。在某些国有企业中，企业文化工作者把讲奉献、学雷锋活动形式化，从不考虑这些活动对员工行为产生的实际效果。其实，新时期的企业员工应该既要学雷锋，讲奉献，又要讲价值的回报；
　　2．企业文化理论和实践脱节。有的企业干部宣传企业文化时，形式多种多样，令人眼花缭乱。这本无可非议，但它能否真实地反映企业的价值取向、经营哲学、行为方式和管理风格，恐怕连他自己都说不清楚；
　　3．企业文化文体化倾向严重。有的企业干部把企业文化建设等同于企业文体活动。客观来说，这些活动对企业来说是必要的，它能增进友谊，但不能靠此去培养人才，因为企业毕竟不是专业文艺团体；
　　4．企业文化表象化倾向严重。有的干部认为，企业文化就是创造优美的企业环境，其实企业文化建设更注重企业外在形象和内在形象的统一协调；
　　5．企业文化缺乏个性和号召力。反映企业文化的规章制度和行为准则应当简明扼要，便于企业多数员工理解和执行。只有很好地贯彻执行各项规章制度，才能调动广大员工的积极性和主动性。企业文化最忌流于形式、趋于雷同。我国企业离不开“求实、创新、奉献、质量第一、用户至上”这些套话。在国有企业其企业文化大同小异背景下，企业干部应刻意追求自己特有的企业文化。企业文化的决定因素是企业需要、环境、倡导者、员工素质及管理。相似的需要、环境等，形成企业文化的共性；不同的需要和环境，倡导者不同的风格，不同的员工素质及管理水平形成企业文化的个性。
　　可以肯定地说，企业文化的渗透非短时之功，需要干部长时间潜移默化和渗透到心灵深处，才能成为企业员工的共同行为规范和共同意志。实践是检验真理的惟一标准。企业文化的倡导者最初提出的理念可能是粗糙的、主观的、经验色彩浓厚的观念。在干部进行渗透的过程中，这些理念经过提炼和升华，逐步趋向明确化、系统化与合理化，最终为广大员工所接受。

　　来源：北京方亚