80年代初，美国Harvard University教育研究院的教授泰伦斯.迪尔和麦肯锡咨询公司顾问爱伦.肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。
迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的贺信，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。
管理文化的核心是什么？威廉. 大内总结说，管理文化的核心是使工人关心企业。
威廉.大内是美籍日裔学者，California大学管理学教授，它从1973年开始研究日本公司的企业管理方法，认为面对日本的挑战，美国应当从日本成功的经验中吸取有益的成分。他经过长期研究，写出了他自认为是“阐述处理日本企业管理和美国生产力中根本性问题的书”--《Z理论--美国企业界怎样迎接日本的挑战》
大内在分析了美国占多数的A（America）型组织和日本类型的J（Japan）型组织之后，提出了他所设计的“Z型组织”模式。其特点是：实行长期的、终身的雇佣制，使职工在职业有保障的前提下，更关心与自身前途关系重大的本企业的长远利益；相对缓慢的长期考核和逐步提升制度；对人才的培养采取“非转业”的方式，以使他们适应各种工作；在管理控制的含蓄与明确之间保持一种平等；采取集体研究与个人决策相结合的“统一思想式”的决策方式；在职工中贯彻平等注意原则，使他们在不受监督的情况下可以自主的酌情处理问题。
为建立一种“Z型组织”，大内提出必须建立一种“Z型文化”。他认为，一个公司的文化由其传统和风其所构成。此外，文化还包括一个公司的价值观，如进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行动模式的价值观。一家Z型公司的所有领域或方面，从其战略到人事，没有不为这种文化所涉及的，即使产品也是由这些价值观所决定的。一个经济组织不只是经济的产物，同时也是社会文化的产物，反过来，它又对文化产生巨大的影响，因此企业的经济文化是一个双向互动的过程。
70年代以来，企业普遍关心管理的效益问题，尤其是关系战略、组织结构与管理效益的关系问题。为了弄清这些关系，美国麦肯锡咨询公司组织了两个研究小组：一个是战略研究组，任务是检查美国管理学界关于战略的想法对不对；另一个是结构研究组，任务是搞清楚什么样的组织结构最有效。
结构研究小组经过考察和研究得出结论：任何一种明智的管理都涉及7个变量，这7个变量分别是：结构、战略、人员、作风、技巧、共有价值观。
企业文化学者，企业问题专家，麦肯锡咨询公司的托马斯.彼得斯和小罗伯特.沃特曼认为，超群初中的企业，必然有一套独特的文化品质，这种文化品质使他们脱颖而出。他们提出了革新性文化的8种品质：贵在行动；紧靠顾客；鼓励革新、容忍失败；以人促产；深入现场，以价值观为动力；不离本行；精兵简政和辩证处理矛盾。
贵在行动。有两层含义：一是强调“组织的流动性”；二是提倡“企业试验精神”。“出色企业的组织是流动性的，灵活可变的”。这表现在管理人员经常走出办公室搞“巡视管理”、“周游式管理”、“看得见的管理”，在无拘无束、随随便便的气氛中与各类人员广泛接触、交流信息、研讨问题。巡视管理是一种丰富多彩的信息交流活动，它既能促使人们采取更多行动、进行更多实验、学习更多东西，又能更好的保持联系。出色的企业贵在行动，其最重要和最明显的表现，就是它们愿意去把事情试出来，愿意去试。
紧密顾客。主要表现在对服务的执着，对质量的执着，开拓合适的市场和倾听用户的意见。把售后服务当成法宝，认为推销工作是在货物售出后才开始的，而不是在此前。因此，每当顾客回来要求服务，就给他把事办得尽善尽美。对用户的每一条意见都给予迅速答复。
鼓励革新、容忍失败。这里说的革新是干出新的特色。让企业中最宝贵的人才--革新闯将发挥更大的作用。出色的公司结构安排就是从创造革新闯将处罚的。尤其是它们的体制故意设计的有些漏洞，使那些到处去物色东西的个性闯将们得以有空子可钻，搞到所需的资源，把事情办成。出色企业里有对革新起促进作用的信息沟通制度，即非正式的，程度非常强烈的，有具体物质手段支持的，通过自发性的及时检查来监控的信息沟通制度。
以人促产。优秀公司总是把普通员工看作提高质量和生产率的根本源泉。对员工必须把他们当作同伴来看待，待之以礼，尊重他们。而不是把资本支出和自动化作为提高生产率的主要源泉。
深入现场，以价值观为动力。出色的企业是依靠有连贯性的价值观体系来驱动的，这些价值观几乎总是用定性的而不是定量的词汇来表达的，并都带有树立这套价值观体系的领导人个性标记。领导人所能做出的最大贡献，就是阐明企业的价值观体系，并给它注入生命力。这就要求企业领导既是思想能手，又是行动能手。要靠企业领导人躬亲实践他想要培植的那些价值观，诚恳踏实的、持之以恒的献身于这些工作，并应辅之以非比一般坚韧去加强这些价值观。
不离本行。出色的企业不依靠购买和兼并其他企业来搞多种经营，因为所买进来的企业具有不同价值观而很难实现各部门间的协同配合，如果企业无所不包，向四面八方出击，难以形成统一的宗旨。当然，不是说出色的企业只是生产少数几样产品，而只是强调他们必须坚持以自身的专长技术作为贯彻所有产品的共同轴线，而不是搞自己不知道怎样去经营的行业。作为一般规律，经营绩效最佳的企业主要是通过内部发生的多样化来获得进展，有时出色的企业也搞些购并，但也应可控制得住为原则，如果控制不住，还不如及早甩手。
精兵简政。出色公司一是结构简单，二是班子精悍，同时这两项品质是互相紧密的纠缠在一起的，并且是自我完成性的。组织形式简单了，办事所需的人力也就少了。优秀的企业管理体制可以用三根支柱来描述：符合业务高效率需要的稳定性支柱，既保持一种简单而又始终如一的基本组织形式；符合经常性革新需要的创业精神支柱，建立以创业精神的多少及贯彻执行情况为基础的测量考核制度；符合避免僵化需要打破旧习俗，即能定期改组。
辩证的处理矛盾，出色的企业既有宽松的特性，又有严格的特征。灵活的组织结构，允许自愿参加的革新活动，强调以一种宽松自由的方式从事广泛的试验活动。但是又需认真奉行共有价值观，强调及其频繁的信息沟通和迅捷的反馈，不使不协调的严重偏离主流的情况发生。做到既严格控制，又坚持让普通员工享有自主权和发挥创业精神、革新精神。
出色的企业能做到这一点，实际上靠的是“信念”，靠的是价值体系。他们把执行纪律和自主这对矛盾统一起来：自主是纪律的产物，纪律--共同信奉和遵守的价值观，使人们产生出信心，这种信心是根植于人们对确有价值的东西所抱的坚定期望。出色企业的规章都带有积极的色彩。这些规章涉及的是质量、服务、革新等问题，它们的重点在于建立，在于发展，而不是抑制。
出色的企业总是既集权又分权的：一方面把自主权一直下放到车间或产品开发组。另一方面，对于他们所珍视的为数不多的核心价值观来说，他们又是狂热的集权主义者。人既有物质的需要，又有精神的需要。出色的企业把这两者很好的统一在一起，既给职工以工作的意义，又给他们以物质的满足，既向职工交待任务，又给他们一种自尊感。
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