明基企业文化（3）

明基集团洪宜幸：员工是企业的“守护神” 低调是他留给外界的印象，但这并不妨碍业界对他的尊崇。从宏到明基，再到明基逐鹿，他的江湖里充斥着机遇与挑战。 他就是洪宜幸。一个因企业内部创业出色而声名鹊起的职业经理人，一个视企业文化为生命的企业老总，一个内敛而不失幽默的台湾人…… 明基在人才管理上建立了包括人事、人力、人才在内的三度空间管理模型，以留住不同类型的优秀人才。明基用比别的公司多100万的精力做HR，是因为明基将员工看成企业的“守护神”。 《TEAM》：明基脱胎于宏，作为“泛宏”系的一员，明基的企业文化或多或少会受到宏文化的影响。你也是从宏内部创业到明基的，就团队建设来说，你觉得两者存在哪些差异？ 洪宜幸：最大的差别就是，两者在HR 上花的时间和精力不同。宏虽然也重视HR工作，但是更多的精力是放在行销上面。比如在宏我管理亚太区的时候，员工有几千名，但是HR部门只有两人，其主要工作就是发放薪水和其它一些事务性的杂事。各区域团队的想法都不一致，我们常常为澳洲公司的想法跟新加坡公司的想法不一样等问题烦恼，在每两礼拜开一次的座谈会上，大家讨论的常是一些老生常谈的话题。但是，明基就比较注重团队内部的管理，努力争取使得团队成员的想法一致，让员工成为公司的“守护神”。这实际上就要求主管、部门经理同时必须具备HR总监的素质。 《TEAM》：你曾经说过，明基对HR重视的程度是一般人想象不到的，其它企业对HR的认识程度乘以100万就等于明基对HR的重视。这实际上也意味着，明基要比别的公司多花100万倍的精力来做HR。明基为什么会将HR提到一个这么重要的地位？明基在HR方面比别的公司多花的100万倍精力体现在哪些方面？ 洪宜幸: 企业对HR的重视主要有三个衡量指标：企业HR战略、HR从业人数、HR信息化投资。去过明基苏州总部的人对明基重视HR程度都会有一个直观的感受。在世界各地，明基办公室的建设都是从HR角度出发，按照人性化原则设计的。在管理模型上，明基根据不同性质的工作选择不一样的管理方式。在明基内部建设高效能团队，建设具有明基特色的企业文化，从战略和思想体系建设上重视HR工作。 明基做HR信息化比一般的企业都要早。HR信息化最主要的作用是可以将该公司的文化、流程、体系等固化、优化下来。当企业进一步发展形成规模，再做大做强的时候，如果有HR的信息系统就比较容易操作。 一般公司对人力资源的投资为3－5个人，大公司一般是10个人左右。明基一家子公司2000多人，但是有30多人做人力资源，这还不包括行政、秘书等职位。 《TEAM》： IT给人的印象是生硬、冰冷，从业人员工作紧张。但是明基特色的硬件设施，比如沙滩排球、咖啡馆等，营造出了一种轻松的工作氛围。而且，明基在战略上对 HR也非常重视，这自然就会吸引一大批优秀的人才加盟。当这些优秀的人才进入到明基以后，明基如何才能留住他们，并且做到因才施用？ 洪宜幸：不同的业务需要不同的管理模式。明基在人才管理上建立了三度空间管理模型，分为人事、人力、人才。在明基的工厂里，我们主要是立足人事，这时的HR 基本上是在做事务性工作。人力讲究的是效率。用人原则就很简单，企业给员工一个框架，员工在这个框架里按部就班地工作。这就要求企业的工作说明书和工作指南非常清楚。明基的硬件部门等要求的就是讲究效率。而在软件行业就要求按照人才的管理模式来进行管理了，讲究的是价值创造，工作说明书就变得并不重要，不然会将员工的思维和创造性束缚住。这时管理者需要做的就是，给员工提供一个最大可能发挥价值的空间和舞台，注重的是员工创造的价值结果，至于员工如何发挥就不必要管。管理者需要做的工作就是协调，让各部门在企业文化和人文素养方面保持一致。 《TEAM》：在一般人的印象中，台企跟欧美企业相比，工资低、劳动强度大、环境差。跟日韩企业比，忠诚度要低。明基的做法有点取法二者的意味。对这种印象你是否赞同？ 洪宜幸：应该不是这样。大多数欧美企业的传统产业都已经转移到亚洲，因此，欧美企业的水准和从职性就显得很高。但是在中国，企业之间的落差很大，员工的素质也会跟着不一样。一般人对台企产生劳动强度大等不好印象主要是来自广东，广东的台企基本上是传统企业，而传统企业对成本的控制要求比较高，因此，管理模式自然就会是传统模式，否则根本就无法生存。但在苏州的台湾企业管理模式与广东相比并不一样。从业人员的素质也高，管理模式甚至比欧美企业还要好。 《TEAM》：企业越做越大时，其公众化程度也会越高。大企业员工的行为也往往在舆论上给企业带来影响，比如2004年华为、联想、戴尔等事件就是这样。假设在明基出了同类的事情，明基的品牌也因此受到影响的时候，明基会怎么做？ 洪宜幸：品牌与文化对企业来说是非常重要的。但是单一事件并不会影响到企业的整体运作。当然，管理者要将单一事件控制在不影响企业的文化和品牌的范围内。明基如果出现了这种事情，我相信公众会认为这仅仅是单一事件，明基的文化和品牌并不会因此受到影响。 天才们需要的是能创造价值的舞台。天才的老板不是超天才的，所要扮演的角色应该是教练，而不是监督者。 《TEAM》：你现在既是明基集团的副总裁，又是明基逐鹿软件的总经理。虽然说管理是相通的，但是具体行业还是存在不一样的地方。从硬件到软件，你怎样让自己适应这种行业的转变？ 洪宜幸：成为一个专业型的人才很容易，只要努力就可以。难的是成为一个复合型的人才。复合型人才可以在很多行业有所作为。你所做的工作越具挑战性，你的潜能就越能被激发出来。 《TEAM》：有一种说法，最聪明的人选择做软件。要管理好这些聪明的人需要策略，你是如何管理你的软件团队的？你的员工都说你很平易近人，平时的接触中并不觉得你是他们的管理者。看来你对他们很包容。 洪宜幸：正如你所说，我是将我现在的软件团队定义为“天才团队”。软件团队的管理应该选择人才管理模式。这些天才们既需要一个工作的舞台，还需要别人尊重他们的能力和创意，尊重他们创造的价值。软件团队应该是一个创造价值导向的团队。天才的老板不可能是超天才的，天才的老板需要扮演的角色就是服务的提供者。天才的老板应该是教练，而不是监督者。同样是管理者，如果换了一个团队，也许我也会骂人，而不是用现在这种交流、指导的方式来管理。作为管理者，必须要明白自己是在管理什么样的人才，明确自己的团队是什么样的团队，从而采取相应的管理模式。 《TEAM》：现在许多做硬件的企业都在向服务与软件转型，比如IBM就将硬件业务外包和出售出去了。明基做软件很显然也有这方面原因的考虑。明基在进入软件领域的时候，为什么会选择HR？明基逐鹿软件在明基战略中占有什么样的地位，在未来的5－10年里又会有什么样的变化？ 洪宜幸：企业在进入一个新的行业的时候一定会考虑该行业的价值所在。如果做财务软件，明基不可能跟用友、金蝶竞争。所以，明基必须要进行差异化竞争。HR 和供应链是明基的专长和优势。当时明基已经有一套成熟的高效能团队运作模式，其实这就是一种资产，明基是可以将它市场化的，而且国内的很多企业也有这种需要。在HR这一块，目前国内的软件企业做得不是很专业，而国外软件公司比如peoplesoft等价格又太高，而SAP等软件厂商在ERP的生意火爆， HR根本就没有进入它们的视线。在供应链这一块，可以说明基逐鹿现在已经成为国内供应链的领头厂商，而未来几年随着国内供应链管理的逐渐升温，逐鹿将有更大的成长空间。至于明基逐鹿会在明基战略中占有什么样的地位，我现在只能回答的就是，很重要，而且我希望其所占比重会越来越大。 员工在公司的信用度跟在银行的信用度是一样的，信用度是个人品牌树立的一个重要指标。 《TEAM》：当时明基决定做软件的时候，李火昆 耀想到了你能挑起这个重担，这是一种信任。据说，你跟你的老板之间并不存在合同、契约等，这也是一种信任。你如何看待这种信任？ 洪宜幸：员工在公司的信用度跟其在银行的信用度是一样的。当你在一家公司拥有一定信用度的时候，你做许多事情就会变得很方便。相应的，当你的信用度越高的时候，你就越不会轻易地离开这家公司，因为如果到一个陌生的环境，信用度需要重新建立。信用度也是个人品牌树立的一个重要指标。在职业生涯中，个人品牌会变得越来越重要。 《TEAM》：虽然你没有说过要创立自己的公司，但是从宏到明基，再到明基逐鹿，每一次的内部创业你都是开拓者之一。创业过程中的辛酸你并不比别人体味得少，在这种不停的内部创业生涯中，你有没有感到力不从心的时候？ 洪宜幸：还好，现在还没有力不从心的感觉。这是因为在这些事情上我自己花了很多心血，真的是很用心。做一件事情只要用心，就一定会比没有用心做得好。而且公司大了，很多事情要比小公司容易操作。当你遇到困难的时候，全公司的人都会来帮助你。这是公司内部创业的优点。 《TEAM》：以你现在的年龄来看，还是职业经理人的黄金时期。你打算什么时候放下肩上的重担？当你从明基退休之后，你会选择一种什么样的退休生活？ 洪宜幸：明基逐鹿应该就是我职业生涯的最后一站。我现在最大的愿望就是将明基逐鹿做好。退休之后我可能定居东南亚，我熟悉那里，而且那里的生活比较休闲。另外我也许会选择当一般公司的顾问。如果大陆的公司到那时不嫌我老，我还可以去当一家大陆公司的CEO。不过先决条件是这家公司的企业文化要做得很好。因为文化会影响到一个人工作的态度和做事的方式。我认为大陆的企业会越来越开放，这是大势所趋。当年韩国崛起的时候就用了一批日本退休的人才，都是五六十岁，他们的经验都很丰富。我认为大陆也会走这条路。 《TEAM》：你在前面提到，员工应该是企业的“守护神”。你在明基干了20多年。现在的企业家都在抱怨员工的忠诚度越来越低，你怎样看待这一问题？ 洪宜幸：这个问题我也曾经自己问过自己，宏、明基如果没有一个内部创业的环境，我会干这么久吗？显然不可能。当我的职业生涯遭遇“天花板”的时候，我肯定也会另外寻找能给我带来上升空间的机会。 《TEAM》：现在人才本地化，特别是高管层的本地化是一个很热的话题，从明基集团副总裁和台湾较早的国际化职业经理人的角度出发，你会怎样看待这一问题？ 洪宜幸：明基既然是一个国际化的公司，那肯定不会限制其高管层中必须要有多少是台湾人。毕竟竞争是要靠人才才能取胜。 记者手记 淡定者的境界 没有想到，在采访中，洪宜幸会提到金庸。更没有想到，他对自己多年职业生涯的酸甜苦辣用一句“我已经闯荡江湖很久了”就轻轻带过。如果让金庸来写商场这一刀光剑影的江湖，洪宜幸会是他笔下的哪种武林人士？隐身于民间，充满智慧，朴素得难以让人注意，但又身怀绝世武功，一出手必然让武林同道震惊与敬佩的高人，这应该是洪宜幸的形象。 从宏到明基，再到明基逐鹿，企业内部的每一次创业，洪宜幸都是担纲者之一。这个让李火昆耀非常信任的人到现在为止，其内部创业从来没有失败过。洪宜幸将明基逐鹿看成是自己职业生涯的最后一站，希望能将明基逐鹿软件做成亚洲第一的管理软件公司。 战国混世时期，诸雄争霸。无论从政治、经济、文化等哪个方面来看，秦国都要比中原各诸侯国落后。可是，商鞅提出了变法，而秦孝公给予了大力支持。两人联手，20 多年的励精图治，为秦的强大奠定了坚实基础。最终，秦得以统一中国。这是一个不缺乏人才的年代，IT业界更是狂人辈出。人才的重要性和用好人才喧嚣在每一个管理者的口中和工作计划里，但真正能做到因材施用的却并不多。这其中最关键的原因之一就是，主角做久了，就很难再重新审视自己，而降低自己的身份为他人让道更是难上加难。 在洪宜幸眼中，现在，他手下的员工都是天才，并且承认自己并不是超天才的。他觉得自己最多也就是一个教练，跟竞技体育一样，奇迹应该由运动员去创造。因此，他给自己定位在服务者角色这一位置上，并且恪守着这一条原则去调动天才们的积极性。他给予了他们更多的是宽容和沟通，而不是命令。他也给了天才们犯错误并改正的机会，但是犯错必须要有范围限度。天才们说：“我们从来没有见过YS发脾气。”他留给他们的是自省的空间。这应该就是杜甫那句“随风潜入夜，润物细无声”的境界。 在更多的时候，洪宜幸将光芒深藏起来，“低调”、“内秀”是他留给外界的印象。但是，这一切并不妨碍业界对他的尊崇。英雄踏歌纷至来。明基逐鹿在进入软件市场短短的几年时间里就声誉鹊起，在供应链和eHR领域赢得了大客户的口碑。 毫无疑问，商鞅难得，秦孝公更难得。洪宜幸给了员工充分的空间，让“商鞅”们得以纵横捭阖。一个企业能做大做强，懂得用人艺术的管理者至关重要。宏笑傲世界，施振荣做到了这一点；明基羽化成蝶，李火昆耀也做到了这一点。而洪宜幸，明基逐鹿的名字（“逐鹿”英文名为“Guru”，在印度语中意为“大师、宗师”）便足以彰显出他的事业心和用人战略。 洪宜幸简介： 洪宜幸现任明基集团副总裁、明基逐鹿软件(苏州)有限公司总经理。曾历任明基集团亚太区总经理、宏国际副总经理、SERVEX总经理、宏信息(中国)有限公司总经理。熟悉中国、东南亚、中东、非洲及相关地区的分销运作体系，并具有多年多国家多地区的全球分销运作经验。在宏和明基的全球化运作中，积累了丰富的分销供应链、物流管理及全球化人力资源管理经验。推动明基新品牌行销，对品牌的全球化运作有丰富的经验和独到的见解。