既然是谈执行力，笔者在此不再赘述执行力的概念及深远意义，所以选择了这样的题目来谈，当然不是说，你看了这篇文章，你就寻求到了实现企业执行力的金钥匙了，我想更多的是启开我们实现执行力的一些思考吧。
也许是职业的原因吧，所以我更侧重从文化和人两方面就执行力如实现说起，也许话语中有触及个别人的想法及做法，我想我们都不是圣人，以共勉之吧。
关于企业文化
一个企业的文化就像一个人的个性，它有与生俱来的，也有后天生成的，无数实践证明，要彻底改变一个人的个性或一个企业的文化是不可能的。或许如果真的改变了，他（她）的特质部分也就不存在的，也就失去存在的价值和意义了。所以这就是为什么我们在不同的书本理论和企业案例中总是无法找到能够真正帮助我们实现或提升企业执行力的谜方的原因吧。
企业文化是企业执行力实现的载体，要谈执行力如何实现和提升，先要对这个载体进行分析和研究。
一谈到文化这种东西，给人的感觉总是很玄妙、很无法用量化或理性的东西来解释清楚的，但一旦研究某一企业的文化，其实质上它已对时间、空间、人物、事件等关键要素作了界定，所以它是可以细化、分解和量化下来的。当我们在研究和分析一个企业的文化特质时，一定要本着中立的心态，就像比赛中的裁判一样，不偏不倚，谁输谁赢都不能影响裁判标准，尤其是作为企业内部员工来进行企业文化的研究和分析。其实有许多的执行力不到位，其实质都是在某种程度上有一种“在位”因素存在。如果我们所研究和分析出的企业文化不真实，那么我所采用的策略，也将相应失效。就像医生给病人开错药方一样。所以这一点是值得从事此方面工作的人员重视的，这也大概也是为什么有许多企业要聘请外部的咨询公司来进行企业文化研究工作的原因吧。
企业文化没有对错、好坏、优劣之分，只有个性特征之别，找到了企业的个性特征，也就找到了企业执行力实现的入口。
我们在看有关企业执行、执行力等方面书籍的时候，不难看到其实每一个企业在其体的做法上都不尽相同，体现的方式的也不全一样，即便是要达到同样的结果，都有差别化的东西在里面，这其实也同样说明不一样的企业文化，需要采用的不同的执行力实现的表达方式。所以在谈及这一点的时候，我想提请众多的职业人注意，千万不要孤立、片面的谈及你所在企业的执行力不善的缘由，如果真的是这样，那是因为你们还没有寻求到符合你企业文化的执行力实现方式。当然这也不足怪，因为这也需要时间。更不要埋怨企业的文化不好，因为企业文化没有对错、好坏、优劣之分，只有不同企业的文化个性特征之别，只有找到了这些个性特征的差别，就找到了企业执行力实现的入口，才能找到符合企业个性特征的执行力实现力方式。
关于企业老板
有人说，企业文化是老板文化，不管这句话对与不对，我都觉得它反映出的是企业老板对一个企业的影响是非常重大和深远的。在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导，我想这大概是文化的差异所带来的吧。老板的英文单词“BOSS”一词有另一释义为“有支配权的人”，而这一解释在外企里也体现得淋漓尽致，在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，我想这就是老板文化的差异吧。
企业执行力的实现，老板是第一执行人，也是第一责任人。
在企业里，老板是雇主，员工是受雇方。既然是受雇方，客观上来讲是偏向于接受任务、执行任务、完成任务的角色。这一角色定位从一开始就意味着在受雇的一方，是满足执行力实现的需要条件。而作为雇主，是建立规则的人，两者分工明确清晰，执行力实现没有任何障碍可言。但为什么许多企业仍然在执行实现上仍存在问题呢？追本溯源，雇主在充当建立规则的人的时候，也充当的破坏和随意改变规则的人，所以这就是为什么事情到了就很难执行或是在执行的过程中被扭曲变形。原因追溯到这儿，不难看出企业老板是企业执行力实现的第一执行人，也是第一责任人，所以这就是我们在职场上经常强调的角色功能。
说到这儿，或许有许多的老板会有意见了，他们会说，我是企业的最大出资人，或者讲是整个资产的拥有者，难道我就连这一点点权力都没有吗？对，没错，我也这样认为，但我要提请众多的老板注意以下几点：
第一点：出资人≠职业人
中国有众多的最大出资人或者说老板，是没有太多职场经验的，换一句话说，他不是成熟的职业经理人，对一个企业、一个组织的管理是没有太多成熟经验的，而当一个企业发展到一定的组织规模、一定的组织层次的时候，是必须建立一套符合企业自身需要的管理规则的，这样才能保证我们出资人（老板）的最大利益的。
以弱致强，必败，以强致弱，必胜，把握企业宏观方向是老板的强项，建立企业管理细则是职业人的强项，在这二者，我们必须都清楚懂得各自优劣之所在，才能发挥最大的效能。老板关注的应该是结果，职业人关注的应该是过程。我想这就是职业人与老板的本质区别，所以老板也大可不必担心职业人有一天变成了老板。
第二点：个人≠组织
有很多老板，在拥有一个成百甚至上千人组成的团队的时候，仍以自己为中心，以自己的意志为转移，这样做我觉得只能说这样的老板是不懂人力资源的，人力资源的集合不是一堆数字的集合，更不是一堆资产的集合。相反数字的集合，可以产生1+1=2的效用，而人力资源的集合要么1+1<2，要么1+1>2，如果老板不充分发挥1+1>2的效用，那么就只可能产生1+1<2的效用，这就与企业以效益最大化为根本目标相悖，老板也就成其不了一个真正的老板，所以发挥团队优势，整合人力资源优势，集众志方可立大业，个人的力量肯定是小于一个组织的力量。
第三点：拥有资产权≠要拥有直接管理权
中国有太多的老板，是不能真正回归老板的角色，原因主要是不能放弃对于企业的直接管理权，他们总是不放心，总是觉得自己是决定企业生死的关键人物，甚至就连退任到董事长的角色都很难，所以中国的职业经理人要想在这样的环境下迅速成长起来也很难，我认为一个人可时同时扮演几种角色，但如果反差太的角色，是不太可能在同一个人身上能够很好的表现出来的。所以只有将自己胜任的角色演好，其实其他的角色大可不必自己亲自去扮演，就好像既然你已扮演了如来佛，又何必在乎是不是还要扮演孙悟空。
企业执行力的实现，如果老板成不了第一执行人，就成为幕后人。
凡事总有解决的办法，既然作为老板，无法做到企业执行力实现的第一执行人，那么就把他划在这个游戏规划的圈外，这样可以减少企业执行力实现的最大难度系数，当然成不了第一执行人的老板，就必须退隐到幕后，既然是幕后人，就必须不在公开场合进行直面干涉，既便需要，也要找好代言人。如若不然，企业执行力是没有办法实现的。
既然老板不是企业执行力实现的第一执行人，当然也就不能担当第一指挥人，因为老板不是第一执行人，也就不可能获取最为全面、真实的管理资讯，如果要想获取就必须通过你的第一执行人或代言人来获取，这样做才是最为有效的渠道，否则就会致使整个组织的信息系统发生紊乱，这样的话，就会使得错假信息满天飞，而致使企业的执行力无法实现，企业也将陷入管理的怪圈而无法自拔，而由此造成的损失是无法弥补的，因为我们失掉的不是执行力，而推动和实现执行力的团队。
关于企业员工
作为一名人力资源从业者，我们经常在业界呼吁中国的职业人太少，这句话，可能让许多企业员工听起来会非常不高兴，但既便是这样，现实依然是现实，当然这可能与中国经济发展水平不高的大环境有直接的关系。
有人说，职业人就是除老板外在企业工作的人，我认为这样的解释不尽全对，当然不同的人对职业人的认识和理解也不尽相同，但作为一个合格的职业人，我认为至少应该具备三方面条件：一是熟知职业游戏规则；二是具有良好的职业素养；三是具有良好的职业所需的专业技能。如果连这三个条件都无法具备的人，至少可以说不是成熟或完整的职业人。
员工价值观与企业价值观是否一致，是决定企业执行力实现的主要条件
作为一名员工，首先应该是一名职业人，当你在选择企业时，首要考虑的应该企业价值观与价值观是否一致，谈到价值观可能比较抽象，举一个简单的例，比如说你是一个非常追求个人工作成就感的人，那么你就不能选择在成熟企业或程序化、制度化非常强的企业，如若不然你就会有怀才不遇或束手束脚之感。而最终也会导致你离开。
要想让个人价值观和企业价值观达成一致。作为职业人，首先要弄清楚的是你的价值观是什么？，简单讲就是先搞清楚你自己的需求是什么？在搞清楚自己需求的前提下，还必须对自己有一个全面、清楚的认识。或许有人说，这两点，都不成问题。其实事情本身往往出现在这里，我访谈过很多的职业人，当问到这两方面的问题时候，其实很多人都没有作太深入的思考，或者说理解都比较表面化、片面化。要搞清楚自己的需求是什么？自己具备什么？绝不是一天、两天的事情，他是一个人长期关注自己的结果。经心理学家研究，一个人可以比较容易搞清楚自己的优势，但却难弄清楚自己的劣势和潜质。所以说作为一名职业人首先应做到的是明确自己的需求和具备条件，只有这样你才知道需要选择什么样的企业价值观。同时只有两者达到高度的一致，企业和你本人才能真正融为一体，才能在思想高度上统一，从而达到共进退、同发展的目标。
经常有人说，薪酬是决定员工是否留在企业的关键因素，其实准确讲应该是薪酬是决定员工是否选择企业的关键因素，但绝不是留住员工的关键因素。已在企业工作的员工，关注的更应该是在企业中的个人发展和企业发展的协同效应。
作为职业人的我们，是否应该经常问自己，我的需求是什么，公司的需求是什么，我的需求在公司可以得以实现吗？如何实现？我想这是作为一名职业人应该深思的问题。
企业执行力的实现，其实是每一个员工都有责任和义务，但首先应该是从我们自己做起。
作为员工，或许我们经常抱怨公司这样不对，那样不妥，当你问一个员工为什么他们企业执行力不好的时候，他通常会分析出很多的问题所在之处，有时候我都觉得其实员工真的是很了解企业细致方面问题的。但试问一句，在这时候你是如何去执行企业的制度、流程的呢？这时候很多员工是不选择正面作答的。
不难看出，在企业中，有些员工经常忽略的是自己的行为，自己应该做什么？而更多的关注是企业做了什么？别人做了什么？，其实管理是一把双刃剑，管理别人的同时也是管理自己，如果连自己都不能管、不敢管、不想管的人，你千万别指望去管理别人、管理企业。有些高层管理者为了达到只管别人而不管自己的目的，就把自己划在管理规则之外，试问你是管理者还是老板？如果连自己都无法管理的管理者首先就不成其为管理者。有些员工这时候会说，我的工作是制定方案、制度或措施，别人来执行，那么我想说，你是顾问，还是员工，如果是顾问是否应该选择在顾问公司上班，如果是企业员工是否执行也包括你本人。所以无论怎么讲，我个人的观点是：企业执行力的实现，其实每一个员工都有责任和义务，不管企业的制度、流程是否合理，其他员工或部门执行或不执行，作为我们自己首先应做到的是自己要去执行。
所谓职业能力，不是指专业能力，这两者是全然不同的，我们有很多的员工，经常把专业人士与职业人等同，而职业人的职业能力的实现是通过以企业执行力的实现来体现的，我习惯于把能力看作动词，而不是名词，是因为每一次能力的实现都是通过具体的事件来体现的，都有它个性化的条件环境、事件因素的。而今天或明天的能力体现又是另一种条件环境、事件因素的，所以说能力与专业知识是不尽相同的，它不尽需要更新更需要创新，它是动态的、变化的，这就是我们经常会看到有些知名的CEO在某一家公司管理出名，而在另一家公司却难以出成绩。
作为职业人，实现自己的职业能力应该是最为关注的事情，也是职业人凭此在职场打拼的核心竞争力，谁都不想在一个碌碌无为的公司工作，那是因为谁也不愿自己因此而碌碌无为，既然是这样，实现企业的执行力，其实也是实现和打造我们的职业能力，是增强我们的职场核心竞争力，我们又有什么理由不去做呢？
当然，企业执行力的实现，还有许多的条件因素，许多的流程、步骤，但我还是想套用一句老话，万众一心，其利断金。方法、手段只是一种形式，重要的还是我们必须在思想上是统一的，是相互认同的，只有这样，我们才能够真正走出企业执行力实现的瓶颈、走出一个全新的自我，企业和员工也才能共筑共同的事业平台，达至共赢的目的。
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