开课地点 上海
授课时间 2012年12月8日 至 2012年12月9日
授课顾问 胡八一
授课语言 中文
开课时间 2012-12-8
报价 4980元
课程目的 有效的量化管理与目标考核必须具备以下特点，否则就是扯蛋！ 战略，必须分解到员工日常行为，否则就是海市蜃楼； 战略，必须通过预算来支持，否则就是空话。 战略，必须转化为可实现的步骤，否则就是空中楼阁； 战略，必须转化为考核指标，否则就是口号。 指标，必须涵盖战略目标、年度数据、个人职责； 考核，必须能让绩效得到改善与提高；
课程内容 第一节 目标定位与量化分解
我们要到哪里去？怎么去？
1.0我们的原点在哪里？分析核心竞争力
2.0未来3年，我们朝哪些方向发展？
3.0如何将目标分解为实现的步骤？
4.0如何拟订实现战略的各个战术
第二节 经营目标支撑体系
分几阶段到达？各自的里程碑是什么？
1.0如何拟订年度经营数据目标
2.0如何拟订年度管理目标
3.0如何拟订年度行为目标
4.0如何拟订实现目标的各个步骤
第三节 计划与预算保障体系
需要什么资源？预见到什么障碍？
1.0如何制订与年度目标相匹配的财务预算
2.0如何计划与年度目标相匹配的人、财、物等
3.0如何落实责任实现所需资源及时到位
4.0资源没到位，是否需要调整目标？如何调整？
第四节 绩效指标体系
大家的分工是什么？完成的标志呢？
1.0如何将战略方向转化为公司级的考核指标
2.0如何将公司级的考核指标分解到部门
3.0如何将部门指标分解到岗位或个人
4.0如何协调部门之间、个人之间的绩效配合
第五节 考核与评估工具体系
怎么检验各自完成的情况、到达的阶段？
1.0经营性定量指标如何界定统计口径
2.0管理性行为指标如何与职责关联
3.0临时性工作如何列入考核项目
4.0不同的岗位如何区别对待定量、定性指标
第六节 考核结果应用体系
如何奖励先进、帮助落后者？
1.0考核结果如何与薪酬关联
2.0考核结果如何与培训、晋升关联
3.0考核结果如何与淘汰机制关联
4.0考核结果如何与能力素质模型关联
第七节 目标达成状况回馈体系
是否到达目标？还需要如何努力？
1.0如何分析结果与目标的差异
2.0如何设计从战略到实施的过程监控点
3.0如何督促员工自动自发地改善绩效
4.0如何培训员工改善与提升绩效的能力
第八节 绩效记录与持续改善体系
如何确保前赴后继、永续前往？
1.0如何建立公司与个人绩效的递进报表与档案
2.0如何确保已经上升的绩效不再下滑
3.0如何根据绩效状况来修订职责、流程、制度
4.0如何收集绩效改善与提升的经典案例
第九节 战略—绩效系统之文化
如何建立宗教般的信仰以赢在路上？
1.0为什么说亁卦是机制，坤卦是文化
2.0怎样将柔性的坤卦文化推进刚性的乾卦机制
3.0如何建立相互保障的文化而非壁垒文化
4.0如何建立目标绩效文化而非事后借口文化
三三制薪酬设计
第一 节三大价值导向
老板到底应该根据哪些要素给员工定工资？多劳多得、同岗同酬都是不对的！
1.0三大价值导向之一----个人价值
◆一种意见是：学历高的应该多拿；工龄久的应该大拿；经验足的应该多拿……
◆另一意见是：英雄不问出处，学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据……
思考：以上因素到底该不该作为定薪的依据？赞成的原因、反对的原因是什么？
2.0三大价值导向之二----岗位价值
◆一种意见是：在什么岗位就拿什么工资，我们同一岗位，不能因为你是工程师或高工而异……
◆另一意见是：在什么岗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程师工资高……
思考：定薪时，到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力？
3.0三大价值导向之三----贡献价值
◆一种意见是：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能力与态度是虚的，业绩好的就应该多拿工资……◆另一意见是：业绩不是唯一的，也不是他个人的，还要看他的综合表现，如团队精神、从业态度……
思考：如果他的产出还没有他的工资多，我肯定不要，但关键是怎么评估？尤其是管理人员
4.0三大价值的关系
◆说白了，我们之所以在一起，就是我们必须在一起才能去市场抢到钱，然后又一起分钱！
◆如果抢不到，我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙，那就太冤枉了！
◆分得太少了，大家就不愿意再次去抢；可是分得太多了，大家又何必再次卖命去抢。怎么办？
◆关键的关键是，你们都分去了这么多，责任与风险最重的老大还剩下多少？他老人家愿意啵？
5.0价值分配与薪酬设计
天下的薪酬结构只有三部分，多一部分误事，少一部份也是误事，别卖关子了，究竟是哪三部份？
6.0三大价值导向运用练习
思考：结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超，到底谁的工资应该高？为什么？
第二节三大基础工程
没有这三大基础工程，你的薪酬制度无法做到对外公平、对外有吸引力！
三大基础工程之一 ——人力成本分析
不担心人均工资高，这样方有人才竞争力！
就怕人力成本率高，这样会丧失企业竞争力！
1.0人力成本分析
◆人力成本究竟包括哪些？应该占公司收入的多少才是最合适的？少了招不到好人，多了也是浪费！
2.0人力资源效率与价值
◆人均工资绝对值越来越高，但企业的人力成本率必须越来越低！否则生产力低于人工上涨极为危险！
3.0人力成本的内涵与比例
◆每个行业、每个公司的人力成本都有个平均常值，你的企业是低于它还是高于它？
4.0人力成本分析方法
◆贵公司人力成本还有上调的空间吗？若有，而你不调，则迟早会失去人才竞争力！
◆若没有了上调空间，但人均产出还不如同行低工资的企业，那就是人力资源效率出问题了！
案例：XX公司人力成本原始数据分析
5.0薪资总额的预算与控制
◆如果是你老板兼任总经理，你还需要做人力成本预算吗？你还需要通过预算来控制成本吗？
◆长江中下游水灾较少，因为有洞庭湖、鄱阳湖调节！黄河中下游河道却几易其迹，为什么？
学习长江：双保险调节方法，确保人力成本率不会上升！记住：是“人力成本率”而非“人力成本”
◆“双薪”式的年终奖一定是让优秀员工“伤心”！年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗？
三大基础工程之二 ——薪酬水平调查
企业竞争，赢在人才；人才竞争，赢在报酬；报酬竞争，赢在知己知彼！
1.0薪酬水平调查
◆告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法。
2.0薪酬调查表的设计
◆这个好象并不难。但如果设计得不科学，那么你
调查到的数据永远不可能准确，甚至无法参考！
3.0薪酬调查数据处理
◆有了这份数据地图，你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低
案例：薪酬调查报告
三大基础工程之三 ——价值评估体系
1.0能力素质评估
◆他虽然不太符合岗位要求，但也找不到更合适的，将就着用吧！关键是要不要给满薪？
◆相同的岗位、相同的绩效，但张三比李四的能力素质高，应该多给工资吗？
2.0岗位价值评估
◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高，废话！关键是高多少？
◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低？
3.0业绩考核评估
◆你的能力强？为什么绩效却不一定好？绩效=最后结果吗？
◆能量化的绩效当然好办，关键是不能量化的就不好评估了！但不能量化的却往往是最要的！
第三节三大设计技术
任何管理理论都必须通过技术才能实现其价值，否则永远只是空中楼阁
三大设计技术之一 ——薪酬结构设计
即使相同的金额，由于结构不同，也能发生质的区别，就如碳墨与金刚石
1.0薪酬的结构设计
◆总额一致，但朝三暮四VS朝四暮三为何效果相去甚远？
◆为什么说工资总额的多少只与人员的去留有关，而结构的科学性才真正能够激发员工的潜力？
2.0薪酬结构及其比例
◆薪酬不能“一脚踢”，需要结构化，我接受，但它们各占多少比例为宜？不同的岗位有不同吗？
案例： XX公司绩效薪资与固定薪资的比例
3.0分析总结
◆什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？
◆同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？
三大设计技术之二 ——薪酬等级设计
没有等级，实际上就没有给员工晋升的希望！记住，人是生活在希望中的！
1.0职等与薪等的区别与联系
◆一种意见是：既然都是部门经理，工资就应该差不多，否则就不如不设这个部门……
◆另一意见是：虽然都是部门经理，工资还是应有差别，因为重要性和贡献不一样……
思考：行政职等与薪酬等级有什么关联、如何关联？有什么区别、如何来区别？
2.0薪等与薪级的区别与联系
◆如何确定一家公司的薪酬共分几个薪等较为合适？每个薪等又分为多少个薪级较为科学？
◆同一个岗位做了五年，除了工资普调外，还应不应该给他加工资？
三大设计技术之三 ——薪酬晋升设计
不加工资嘛，员工又会流失！加工资嘛，唉，流失得更快！解决之道在于……
1.0确定薪酬晋升的条件
◆加工资绝对不要老板说了算，而是员工自己说了算！绝对不要员工来申请，而是电脑自动申报！
管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序！
◆薪酬是公开好还是保密好？公开，又怕因不公平而出乱！不公开，多劳多得又对其他人没有激励！2.0薪酬晋升——打通企业与员工的任督二脉”
◆不想加工资的员工绝对不是一个好员工！不想多利润的老板绝对——绝对没有这样的老板！
第四节薪酬体系的实施
再好的方案，如果不能实施落地，也是废纸一张！
1.0现有员工套改
◆对照新的薪酬制度，有的员工工资高过标准、有的低于标准，如何调整？
2.0新进员工对套
◆面议制薪酬是引诱应聘者报高价的罪魁祸首！应聘者的要求比老员还高怎么办？突破制度怎么办？
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