多销售经理而言，选择合造的销售人员已成为工作中最棘手的部分，招聘如此之难，原因大致如下：一是依赖单一的信息来源，有些销售经理认为，"最好跟着感觉走。"因而过于相信面试应聘时的直觉，这种狭隘的招聘方法往往在日后铸成大错，二是临时抱佛脚，出现危机再去招聘。三是招聘周期过长，在聘用决策时花费时间太长，一些出类拔萃的人选就会另谋高就，许多经理往往为此后悔不迭。笔者认为，招聘营销人才，必须从需求定位出发。
营销招聘应从产品生产之前开始
按过去的理解，市场营销就是在产品离开生产者后，企业为将产品传递到消费者或使用者手中而进行的全部活动。但从现代的营销观念来看，这些只能叫做"推销"而非营销。现代的市场营销．包括了从产品计划到广告、推销整个过程的所有活动。就是说，营销是在生产产品以前就开始了，而且可以说生产之前是更为关键的阶段。在这一阶段，企业要进行市场调查，了解消费者的需求，及市场上同类产品的状况，设计出适应消费者需求的产品或服务；更进一步，企业要分析研究社会发展趋势与消费者的潜在心理需求，设计出适应连消费者自己都未发现的需求的产品或服务，以此启发、创造需求。
量化招聘成本
质量管理体制大师戴明曾说错误的成本既是"不为人知也是不可知的。"但招聘错误的成本却是可以量化的，至少在短期内如此，方法如下：找出公司销售代表第一年的总收入（注意总收入包括工资、佣金及各种福利）。比方说４万美元吧，如果一年之内该销售代表即跳槽而去，据某些专家估计，那么你的损失少则为４万美元，多则可达此数目的３倍，即１２万美元，其中的"不可知"部分是该销售人员从现存客户、潜在客户和公司内部等方面可能带来的收益，这部分成本是很难量化的。
人们通常不怎么重视这些成本，因而很少将其在每月损益表中单列，但无论如何，它们依然是成本。当销售经理忙于面试新的候选人员而无暇培养、领导其他员工时，这部分成本就显露出来了，销售经理在此的疏忽容易导致其他关键人员的离队，也就有了更多的职位空缺需要去填补。
当为某一销售职位招聘人员时，不妨考虑下面三个问题：此候选人销售潜力如何？他需要多长时间才会发挥其潜力？要使他充分发挥潜力，需要投入多少时间、精力和其他资源？当你对上述三个问题的答案了然如胸时，就可以作出有根有据的决策了。
采用万全的聘用程序
对销售经理而言，理想的招聘方法因人而异，但在销售经理致力于完善其甄别程序时，不妨考虑下面几个因素：
--随时招聘，随时随地留意理想的销售人才，某个公司的销售俊杰即是在他等待餐位时被慧眼发现的。
--遵守面试"三字经"。面试人数至少三人，面试次数至少三次，面试场合至少三种。面试三个令你有了比较的基础，面试三次能给你更多信息，在不同场合面试（例如办公室、午餐时、喝咖啡时）令你对候选人能有一个全方位的了解。
--从推荐人那里全面地了解情况。应聘人只会将那些会给予他们好评的人作为推荐人，即使这样，仍可以打电话给这些推荐人以了解情况，并向他们询问还有谁对应聘人员的专业或是人品有所了解，然后，再给这些人打电话询问以期更深入地了解应聘人的情况。
--让你的团队也参与招聘过程。公司前台人员对应聘者的第一印象，在很大程度上即可昭示此应聘者接触潜在顾客的情形，如果这个应聘者不够精明，那么你怎么能指望他拜访客户时能表现得更出色呢？
--回答关键问题。一旦你已经发现了最适合的人选，不妨再问问自己下面几个更深入的问题：从现在开始与此人共事我的感觉会是如何？现在我是否有理由相信日后我会后悔聘用了此人？
能顺利通过上述程序的候选人，就是你的理想人选。
来源：21世纪人才报 作者：张小明
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