这么说来，员工们不喜欢她。但在费奥瑞纳被解除首席执行官前，有多少人说过这样的话？大概有很多，但他们只是互相说说而已。很难让下级员工去告诉老板，他们正沿着错误道路走下。而对于距高层职位只差几级的人来说，这也并非易事。
关于管理员工有多困难已有大量著述。有关如何管理老板的讨论则要少些，但如果说这不比管理员工更难，至少也是一样难。首席执行官通常认为自己是正确的。自我怀疑并非是将他们推上高层的素质之一。
“多数老板喜欢自己努力后所取得的权力和威信，”哥伦比亚大学商学院(Columbia Business School)的迈克尔•费纳(Michael Feiner)在最近一篇精心构思的文章中指出*，“而由于取得了成功，老板们可能会相信自己的方式是正确的、最好的，甚至是唯一的。这是他们成功的原因所在，也正因为如此，老板们容易将下属的反对意见看作不服从，而不是反馈。”那么，该怎样管理你的老板呢？阿谀逢迎是一种方式。告诉老板，他（或她）做得多好，哪怕你的想法恰恰相反。这样你就会升职，工资也会大大增加。
这种方式存在两个问题。奉承一个不称职的老板对这个机构并无好处，对你的自尊也无半点益处。彼得•德鲁克(Peter Drucker)引用一位德国驻伦敦大使的话说：“我不愿在早上刮胡子时，从镜子里看到一个皮条客。”这位大使拒绝主持一场别有用心的宴会，该宴会是为沉迷女色的爱德华七世(Edward VII)而举办的。
略微坚决一些的下属则倾向于采用“3W”之一：走人(Walk)，抱怨(Winge)和等待(Wait)。几名惠普的高级经理就在费奥瑞纳任职期间一走了之。他们宁愿辞职，也不愿附和他们所反对的战略。如果你有其它工作可做，或者有足够的钱度过一段失业期，这么做就比较容易。但并非人人都有这样的条件。
抱怨也是一种危险的选择。我这里所说的抱怨，不是指在餐厅里四下看看，在确定没有要紧的人在听之后，开始向同事们抱怨，或是回家后对自己的配偶抱怨。我指的是坚决反对公司的发展方向，并不断警告说：“这不会行得通。”你可能因为自己的态度而被解雇，但你更可能被贴上“爱发牢骚”的标签或被打入冷宫。(而且当事实证明你对之后，也别指望会有人感谢你。)
第三个“W”是等待，意思是继续做你的工作，并埋头等待老板完蛋。惠普的很多人也许就是这样。这种策略比阿谀奉承有原则，比走人或抱怨安全，但也不是尽如人意。因为到老板终于被解雇时，公司可能已经垮了。
有个更好的办法，但那需要技巧、耐心和努力。此法由费纳教授提出，并在《管理你的上司》(Managing Your Boss)一文中有所阐述。该文由哈佛商学院(Harvard Business School)的约翰•加巴罗(John Gabarro)和约翰•科特(John Kotter)在25年前撰写，并重新刊登在2005年1月期的《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上。
他们的方法需要你弄清什么能够影响你的上司，然后找到一种影响他（或她）的方法，同时又不惹恼大家。
首先，你必须记住，老板们有他们自己的压力。“他们没有用不完的时间，没有百科全书般丰富的知识，没有超感知觉，他们也不是邪恶的敌人，” 加巴罗和科特教授写道，“他们有自己的压力和担忧，这些压力和担忧有时违背下属的意愿，但通常很有理由。”
其次，接受这样一个事实，即你不是去改变上司的本性。成年人的个性非常牢固。小小的行为改变是有可能的，但即使那样也需要本人相当努力才行。一个老笑话说：换个电灯泡需要多少位心理学家？只要一位，但这个灯泡必须真的肯换。你的上司或许不想改变。一位有闯劲的、勤勉奋斗的管理者不会突然准备去安抚每个人焦虑不安的心绪。
所以，你要处理的是面对你的人的个性。接下来呢？你要有选择地进行较量。并非每场争论都值得进行。“你上司的时间、精力和影响力也许和你一样有限。你对他（或她）提出的每个要求都要消耗掉一些这样的资源，”这两位哈佛教授写道。
利用你所获得的机会。如果上司们说欢迎电子邮件，那他们就该收到电子邮件。如果他们在陈述会结束时要求提问，那你就提问，不管他们是否真的想要。向上司提问需要勇气。在开始之前征求你同事的意见，知道有多少人赞同你是有好处的。
在问题或电子邮件的开头，说说你赞同当前策略中的哪些方面。这应该是实话，而不是阿谀奉承。然后说：“但我们许多人对某方面感到担心。”“我们许多人”很重要，因为即便对于最顽固的上司而言，众人的观点也会比个人观点更有可能令其感到慌乱。然后陈述你所建议的解决办法。任何人都有可能吹毛求疵，如果你想让别人听取你的意见，那你必须提供一个可供选择的办法。
那样会奏效吗？那取决于有多少人赞同你，尤其是在管理层中。如果很多人都赞同你，那你的干预可能给他们勇气。但不要期望太多。你能做的只是这么多。在影响上司这方面有个很大的问题：他们是负责人，而你不是。
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